Artikel

Abstrak Tantangan pembangunan Provinsi Kepulauan Bangka Belitung menuntut pengembangan kompetensi Aparatur Sipil Negara (ASN) yang tidak lagi berorientasi pada penyelenggaraan pelatihan semata, tetapi mampu menghasilkan perubahan organisasi. Corporate University (CorpU) menawarkan pendekatan pembelajaran terintegrasi yang menyelaraskan strategi organisasi, pembelajaran, manajemen pengetahuan, inovasi, dan peningkatan kinerja. Berbagai praktik implementasi CorpU menunjukkan bahwa keberhasilannya tidak semata-mata ditentukan oleh banyaknya pelatihan ataupun besarnya anggaran, tetapi oleh kemampuan organisasi mentransformasikan pembelajaran menjadi solusi atas permasalahan organisasi dan mendukung pencapaian sasaran strategis. Dengan demikian, penerapan ASN CorpU di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung perlu diarahkan pada pembangunan ekosistem pembelajaran yang berkelanjutan untuk mempercepat reformasi birokrasi, meningkatkan kualitas pelayanan publik, dan mendukung pembangunan daerah. Kata kunci: Corporate University; Pengembangan Kompetensi; Manajemen Pengetahuan; Kinerja Organisasi Pendahuluan Sebuah mesin tidak akan menghasilkan tenaga hanya karena seluruh komponennya tersedia. Mesin baru memberi manfaat ketika setiap komponennya bekerja secara terpadu menghasilkan daya dorong. Demikian pula pengembangan kompetensi ASN. Pelatihan, seminar, workshop, sertifikasi, bahkan ribuan jam pembelajaran setiap tahun hanyalah komponen dari proses pengembangan kompetensi. Nilainya baru terasa ketika seluruh proses pembelajaran tersebut mampu ditransformasikan menjadi solusi atas permasalahan organisasi dan berkontribusi terhadap pencapaian tujuan pembangunan daerah. Sebagaimana dinyatakan oleh Swanson dan Holton (2009), Human Resource Development merupakan proses mengembangkan dan mengoptimalkan keahlian untuk meningkatkan kinerja. Senada dengan itu, Kirkpatrick dan Kirkpatrick (2016) menegaskan pentingnya evaluasi pelatihan untuk memastikan bahwa program pembelajaran memberikan hasil bagi organisasi, bukan sekadar menghasilkan peserta yang telah mengikuti pelatihan. Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung sesungguhnya telah menunjukkan komitmen terhadap pengembangan kompetensi ASN. Komitmen tersebut tercermin dari penyusunan Rencana Pengembangan Kompetensi Jangka Menengah Daerah (RPK-JMD) Tahun 2026–2030 BKPSDMD Provinsi Kepulauan Bangka Belitung sebagai dokumen perencanaan pengembangan kompetensi ASN yang disusun secara sistematis berdasarkan kebutuhan organisasi. Selain itu, kebijakan penganggaran pengembangan kompetensi ASN juga telah memiliki landasan regulatif. Permendagri Nomor 15 Tahun 2023 tentang Pedoman Penyusunan APBD Tahun Anggaran 2024 mengatur bahwa pemerintah daerah provinsi mengalokasikan anggaran pendidikan dan pelatihan bagi ASN dalam rangka pengembangan kompetensi penyelenggara pemerintahan daerah sekurang-kurangnya sebesar 0,34% dari total belanja daerah. Perubahan paradigma pengembangan kompetensi ASN semakin dipertegas melalui Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2023 tentang Aparatur Sipil Negara. Pasal 49 menegaskan bahwa setiap Pegawai ASN wajib melakukan pengembangan kompetensi melalui pembelajaran secara terus-menerus agar tetap relevan dengan tuntutan organisasi. Pengembangan kompetensi tersebut dilaksanakan melalui Sistem Pembelajaran Terintegrasi. Dengan demikian, pengembangan kompetensi ASN tidak lagi semata-mata dipandang sebagai aktivitas administratif, tetapi sebagai proses pembelajaran berkelanjutan yang terintegrasi dengan pekerjaan dan kebutuhan organisasi. Dalam konteks tersebut, ASN Corporate University memperoleh landasan normatif yang kuat sebagai pendekatan untuk membangun sistem pembelajaran terintegrasi. Namun demikian, pengalaman berbagai organisasi menunjukkan bahwa keberhasilan Corporate University(CoprU) tidak hanya ditentukan oleh besarnya anggaran maupun banyaknya program pelatihan yang diselenggarakan. Faktor yang lebih menentukan adalah kemampuan menghubungkan seluruh proses pembelajaran dengan pencapaian sasaran strategis organisasi. Dengan kata lain, yang dibutuhkan bukan sekadar peningkatan investasi pada pelatihan, melainkan transformasi cara mengelola pembelajaran agar berdampak nyata terhadap kinerja organisasi. Pertanyaan mendasarnya bukanlah berapa banyak ASN yang telah mengikuti pelatihan, melainkan sejauh mana pembelajaran tersebut telah mengubah cara organisasi bekerja. Bila indikator keberhasilan hanya diukur dari jumlah peserta, jumlah pelatihan, atau banyaknya sertifikat yang diterbitkan, maka organisasi sesungguhnya baru menghasilkan aktivitas pembelajaran, belum tentu menghasilkan perubahan. Tantangan pembangunan Provinsi Kepulauan Bangka Belitung semakin kompleks seiring dengan kebutuhan melakukan transformasi struktur ekonomi daerah, memperkuat iklim investasi, meningkatkan kualitas tata kelola pemerintahan, mempercepat transformasi digital birokrasi, mengembangkan sektor unggulan termasuk UMKM, serta meningkatkan kualitas pembangunan manusia secara berkelanjutan. Arah pembangunan tersebut telah dituangkan dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) Provinsi Kepulauan Bangka Belitung Tahun 2025–2029. RPJMD tersebut ditetapkan melalui Peraturan Daerah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung Nomor 6 Tahun 2025 dan menjadi pedoman penyelenggaraan pembangunan daerah untuk mewujudkan kesejahteraan masyarakat, peningkatan daya saing daerah, pemerataan pembangunan, serta tata kelola pemerintahan yang baik. Jawabannya bukan terletak pada kurangnya pelatihan, melainkan pada cara organisasi mengelola pembelajaran sehingga menghasilkan perubahan organisasi. Bukan sekadar lembaga pelatihan baru, melainkan sistem yang menghubungkan pembelajaran, manajemen pengetahuan, inovasi, dan pencapaian tujuan strategis organisasi. Bagi Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung, arah pembelajaran melalui CoprUsemestinya tidak lagi disusun berdasarkan daftar kebutuhan pelatihan semata, melainkan diarahkan untuk mendukung pencapaian sasaran strategis yang telah ditetapkan dalam RPJMD Provinsi Kepulauan Bangka Belitung Tahun 2025–2029. Dengan demikian, setiap program pengembangan kompetensi ASN memiliki kontribusi nyata terhadap pencapaian indikator kinerja pembangunan daerah. Pembelajaran tidak lagi dipandang sebagai aktivitas administratif untuk memenuhi Jam Pelajaran (JP), tetapi menjadi instrumen strategis untuk menyelesaikan berbagai tantangan pembangunan daerah. Lebih dari satu dekade yang lalu, pemerintah sebenarnya telah memperkenalkan paradigma CoprUsebagai transformasi sistem pengembangan kompetensi ASN. Sejumlah kementerian, lembaga, pemerintah provinsi, dan pemerintah kabupaten/kota telah mulai mengimplementasikan pendekatan ASN CorpU, meskipun tingkat kematangannya masih beragam. Hasil pengukuran maturitas ASN CorpU oleh Lembaga Administrasi Negara (LAN) pada tahun 2025 menunjukkan bahwa implementasi CorpU telah menjangkau 648 instansi pemerintah. Namun demikian, hanya 104 instansi (15,90%) yang telah mencapai tingkat maturitas sesuai target nasional, sedangkan pada hasil pemetaan awal mayoritas instansi masih berada pada level Intermediate Low. Kondisi tersebut menunjukkan bahwa sebagian komponen CorpU telah diterapkan, tetapi belum seluruhnya terintegrasi secara optimal ke dalam sistem pembelajaran organisasi dan peningkatan kinerja. Pertanyaannya, di mana posisi Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung dalam perjalanan transformasi tersebut? Sumber: Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia (2025), Laporan Hasil Survei Maturitas Corporate University Instansi Pemerintah Tahun 2025, diolah penulis. Dengan demikian, ukuran keberhasilan pengembangan kompetensi ASN tidak lagi berhenti pada bertambahnya jumlah pelatihan, sertifikat, atau jam pembelajaran, melainkan pada sejauh mana pembelajaran tersebut mampu mengubah cara organisasi bekerja, mempercepat pencapaian tujuan strategis daerah, dan pada akhirnya meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Di titik inilah CorpU menjadi sebuah keniscayaan, bukan lagi pilihan.   Di Balik Kap Mesin CorpU Kesalahan paling umum dalam memahami CorpU adalah menganggapnya sebagai pusat pelatihan modern. Padahal, CorpU bukanlah gedung, bukan pula aplikasi pembelajaran. Corporate University bukanlah mesin pelatihan, melainkan mesin pembelajaran organisasi. Sebagaimana ditegaskan dalam Peraturan Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia Nomor 6 Tahun 2023 tentang Sistem Pembelajaran Pengembangan Kompetensi secara Terintegrasi (Corporate University ASN), CoprUASN merupakan sistem pembelajaran pengembangan kompetensi yang terintegrasi untuk mendukung pencapaian tujuan strategis organisasi melalui penyelarasan pembelajaran, manajemen pengetahuan, dan peningkatan kinerja. Karena itu, CorpU tidak dipahami sebagai gedung pelatihan ataupun sekadar platform digital pembelajaran, melainkan sebagai sebuah ekosistem pembelajaran organisasi. Di dalamnya, strategi organisasi menjadi bahan bakar. Tanpa arah strategis, pelatihan hanya akan menghasilkan aktivitas belajar yang tidak memiliki tujuan yang jelas. Sebagaimana mesin tidak dapat menghasilkan tenaga tanpa bahan bakar, CorpU tidak akan menghasilkan perubahan organisasi apabila pembelajaran tidak diarahkan untuk mendukung sasaran strategis daerah. Demikian pula proses pembelajaran bagaikan ruang pembakaran pada mesin. Tanpa ruang bakar yang sempurna, bahan bakar tidak akan menghasilkan daya dorong organisasi. Pembelajaran yang terstruktur dan terencana akan melahirkan pengetahuan dan keahlian yang mendukung pencapaian tujuan organisasi. Dalam analogi mesin, knowledge management ibarat transmisi yang memastikan tenaga hasil pembelajaran benar-benar sampai ke roda organisasi. Tanpa sistem berbagi pengetahuan, pengalaman ASN akan berhenti pada individu. Dengan knowledgemanagement, pengalaman terbaik menjadi aset organisasi yang dapat dipelajari kembali oleh pegawai lain sehingga pembelajaran terus berputar. Perpaduan dan harmonisasi manajemen pengetahuan akan mempercepat pembelajaran organisasi. Peserta dapat memilih sumber, metode, dan desain pembelajaran yang sesuai dengan kebutuhan serta karakteristik belajarnya. Dengan demikian, pengetahuan dan keterampilan tidak hanya diperoleh melalui pelatihan formal, tetapi juga melalui berbagi pengalaman, pembelajaran di tempat kerja, dan pemanfaatan pengetahuan organisasi. Pengelolaan inovasi menjadi tenaga penggerak, sedangkan kinerja organisasi menjadi keluaran utama. Dengan demikian, CorpU merupakan suatu sistem pembelajaran strategis yang mengintegrasikan tujuan organisasi, proses pembelajaran, manajemen pengetahuan, inovasi, dan peningkatan kinerja dalam satu siklus yang saling menggerakkan (Allen, 2002; Prince & Stewart, 2002; Swanson & Holton, 2009). Ketika sebuah mobil kehilangan tenaga, mekanik tidak langsung mengganti bannya. Ia membuka kap mesin, memeriksa apakah bahan bakar mengalir, busi menyala, piston bergerak, dan transmisi bekerja. CorpU juga demikian. Ketika pembelajaran ASN belum menghasilkan perubahan organisasi, persoalannya bukan semata-mata jumlah pelatihan yang kurang, melainkan ada komponen mesin yang tidak bekerja sebagaimana mestinya. Sebelum bahan bakar dibakar, mesin membutuhkan sensor untuk membaca kondisi. Dalam CorpU, sensor tersebut adalah diagnosis organisasi dan analisis kebutuhan pembelajaran (learning needs analysis). Sensor inilah yang memastikan bahwa pembelajaran benar-benar diarahkan pada akar masalah organisasi, bukan sekadar memenuhi kalender pelatihan tahunan. Bahkan mesin dengan bahan bakar terbaik tidak akan hidup tanpa percikan api dari busi. Dalam CorpU, percikan tersebut adalah komitmen pimpinan yang menggerakkan budaya belajar organisasi. Pada pola organisasi konvensional, proses biasanya dimulai ketika muncul suatu masalah. ASN kemudian mengikuti pelatihan, memperoleh sertifikat sebagai bukti telah menyelesaikan pembelajaran, dan proses dianggap selesai. Dalam pendekatan CorpU, proses dimulai dari masalah organisasi. Masalah tersebut dianalisis, diterjemahkan menjadi kebutuhan pembelajaran, kemudian direspons melalui berbagai metode pembelajaran dan pengembangan kompetensi. Hasil pembelajaran selanjutnya diterapkan di tempat kerja untuk menyelesaikan masalah, dievaluasi dampaknya, dan didokumentasikan sebagai pengetahuan organisasi. Untuk persoalan yang serupa atau memiliki pola penyelesaian yang hampir sama, pengalaman tersebut dapat dibagikan melalui sistem manajemen pengetahuan (knowledge management system) agar menjadi pengetahuan bersama di dalam organisasi. Perbedaan pola pembelajaran konvensional dan CorpU digambarkan pada bagan di bawah ini. Pada organisasi konvensional, siklus pembelajaran sering berhenti ketika peserta menerima sertifikat. Sebaliknya, pada CorpU siklus pembelajaran justru dimulai dari permasalahan organisasi. Masalah tersebut didiagnosis, diterjemahkan menjadi kebutuhan pembelajaran, direspons melalui berbagai metode pengembangan kompetensi, diterapkan kembali di lingkungan kerja, dievaluasi dampaknya terhadap penyelesaian masalah, kemudian didokumentasikan sebagai pengetahuan organisasi melalui sistem manajemen pengetahuan. Pengetahuan tersebut selanjutnya menjadi referensi untuk menyelesaikan persoalan serupa di masa depan sehingga organisasi terus belajar dan berkembang. Dengan demikian, menyalakan mesin CorpU bukan berarti memperbanyak pelatihan, melainkan memastikan setiap komponen mesin—mulai dari diagnosis kebutuhan, strategi pembelajaran, manajemen pengetahuan, kepemimpinan, hingga evaluasi kinerja—bekerja secara terpadu. Ketika satu komponen gagal berfungsi, tenaga yang dihasilkan mesin akan berkurang; ketika seluruh komponen bekerja selaras, pembelajaran tidak lagi berhenti sebagai aktivitas, tetapi menjadi penggerak transformasi organisasi dan akselerasi pembangunan daerah. Ketika Mesin CorpU Benar-Benar Menyala Sejak CorpU mulai diimplementasikan, banyak kementerian dan lembaga, bahkan korporasi, telah menerapkannya. Salah satu praktik baik implementasi Corporate University di Indonesia ditunjukkan oleh Kementerian Keuangan. Strategi Kementerian Keuangan Corporate University mulai diperkenalkan pada tahun 2015 untuk mengintegrasikan berbagai metode pembelajaran dengan nilai-nilai dan tujuan organisasi Kementerian Keuangan. Dalam perkembangannya, strategi tersebut diperkuat melalui Keputusan Menteri Keuangan Nomor 924/KMK.011/2018 tentang Kementerian Keuangan Corporate University. Keputusan tersebut menempatkan Kemenkeu CorpU sebagai strategi pelaksanaan pengembangan kompetensi sumber daya manusia yang terkait dengan pencapaian visi dan misi organisasi, target kinerja, dan didukung oleh manajemen pengetahuan. Kemenkeu CorpU mengintegrasikan pembelajaran melalui structured learning, social learning, dan learning while working. Pembelajaran tidak hanya berlangsung melalui pelatihan, tetapi juga melalui lingkungan sosial, pembimbingan, community of practice, penugasan, dan pengalaman bekerja. Dengan demikian, pembelajaran ditempatkan sebagai bagian dari ekosistem organisasi, bukan hanya sebagai kegiatan di ruang kelas. Praktik tersebut juga memperoleh pengakuan internasional. Pada tahun 2025, Kementerian Keuangan melalui Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) memperoleh Silver Award kategori Culture dalam ajang Global Council of Corporate Universities (GCCU) Awards. Penghargaan tersebut diberikan dalam konteks kemampuan CoprUmembangun dan mentransformasikan budaya organisasi menjadi kekuatan bersama yang mendukung strategi dan keberhasilan jangka panjang. Artinya, mesin CorpU di Kementerian Keuangan tidak hanya berhasil "menyala", tetapi juga terus dikembangkan untuk mengubah energi pembelajaran menjadi bagian dari transformasi organisasi. Inilah esensi yang perlu diadopsi oleh Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung, bukan sekadar meniru bentuknya, melainkan membangun sistem pembelajaran yang benar-benar menghasilkan perubahan. Praktik baik lainnya dapat dilihat pada PT Telkom Indonesia (Persero) Tbk. Telkom membentuk Telkom Corporate University (Telkom CorpU) pada 28 September 2012 sebagai sistem pengembangan sumber daya manusia yang diharapkan mampu menghasilkan pemimpin dan sumber daya manusia unggul. Transformasi tersebut dilakukan bukan sekadar untuk meningkatkan kompetensi pegawai, melainkan untuk menyelaraskan pengembangan talenta dengan strategi bisnis perusahaan, memperkuat budaya organisasi, serta mendorong inovasi berkelanjutan. Telkom CorpU mengintegrasikan pembelajaran, penelitian (research), dan inovasi (innovation) dalam satu ekosistem sehingga proses belajar tidak berhenti pada peningkatan kapasitas individu, tetapi menghasilkan solusi yang mendukung daya saing perusahaan. Konsistensi penerapan model tersebut juga mendapat pengakuan internasional. Pada tahun 2019, Telkom CorpU memperoleh Best Overall Corporate University Gold Award dalam ajang Global Council of Corporate Universities (GlobalCCU) Awards di São Paulo, Brasil. Penghargaan tersebut antara lain mempertimbangkan keselarasan strategi dengan bisnis inti, peran dalam menjaga budaya perusahaan, implementasi strategi, serta pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi. Pengalaman Telkom menunjukkan bahwa CorpU bukan sekadar pusat pelatihan modern, melainkan instrumen strategis yang mampu mengubah pembelajaran menjadi penggerak inovasi, transformasi bisnis, dan keunggulan organisasi. Jika Telkom mampu menyalakan "mesin" CorpU untuk memenangkan persaingan di industri telekomunikasi, maka Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung pun memiliki peluang yang sama untuk menyalakan mesin pembelajaran organisasinya guna mempercepat reformasi birokrasi, meningkatkan kualitas pelayanan publik, dan memperkuat daya saing daerah. Perbedaannya hanya terletak pada tujuan akhir: Telkom mengejar keunggulan bisnis, sedangkan pemerintah daerah mengejar kesejahteraan masyarakat. Baik sektor publik maupun swasta menunjukkan pola yang sama. Organisasi yang menjadikan pembelajaran sebagai strategi memiliki peluang lebih besar untuk bergerak adaptif dibandingkan organisasi yang hanya menyelenggarakan pelatihan. Pertanyaannya bukan apakah Bangka Belitung mampu membangun ASN CorpU, melainkan apakah Bangka Belitung siap menunda transformasi ketika daerah lain telah lebih dahulu bergerak. Pengalaman berbagai kementerian, lembaga, pemerintah daerah, bahkan korporasi menunjukkan bahwa investasi terbesar bukan semata-mata pada gedung pelatihan atau teknologi pembelajaran, melainkan pada kemampuan organisasi menjadikan pembelajaran sebagai bagian dari strategi pembangunan. Karena itu, langkah berikutnya bukan sekadar menetapkan ASN Corporate University sebagai sebuah program, tetapi membangun ekosistemnya secara bertahap. Ekosistem tersebut setidaknya perlu menghubungkan sasaran pembangunan daerah dengan kebutuhan kompetensi, pembelajaran yang terintegrasi dengan pekerjaan, manajemen pengetahuan, inovasi, kolaborasi lintas perangkat daerah, serta evaluasi dampak pembelajaran terhadap kinerja. Dengan pendekatan tersebut, BKPSDMD tidak hanya berperan sebagai penyelenggara pengembangan kompetensi, tetapi juga sebagai penggerak ekosistem pembelajaran Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung.   Penutup Pada akhirnya, pertanyaan yang perlu dijawab bukanlah apakah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung mampu membangun ASN yang kompeten. Jawabannya tentu mampu. Yang jauh lebih penting adalah apakah kompetensi tersebut benar-benar menjadi tenaga penggerak perubahan organisasi dan pembangunan daerah. Sebagaimana sebuah mesin, pembangunan daerah tidak akan bergerak hanya karena memiliki bahan bakar, komponen, atau teknologi yang lengkap. Mesin hanya menghasilkan tenaga ketika seluruh bagiannya bekerja selaras. Demikian pula birokrasi. Pelatihan, sertifikasi, webinar, dan berbagai program pengembangan kompetensi tidak akan mengubah apa pun apabila pengetahuan berhenti di ruang kelas, tidak menjadi solusi atas persoalan organisasi, dan tidak diwariskan menjadi pengetahuan bersama. Corporate University hadir untuk memastikan bahwa pembelajaran tidak lagi menjadi kegiatan administratif, melainkan menjadi sistem yang menghubungkan strategi, pembelajaran, inovasi, dan kinerja dalam satu siklus yang terus berputar. Di tengah tantangan transformasi ekonomi, penguatan investasi, digitalisasi pemerintahan, serta peningkatan daya saing Bangka Belitung, ASN CoprUbukan lagi pilihan kebijakan, melainkan kebutuhan strategis daerah. Pertanyaan akhirnya sederhana namun menentukan: apakah kita akan terus menghitung berapa banyak ASN yang telah mengikuti pelatihan, atau mulai menghitung berapa banyak persoalan daerah yang berhasil diselesaikan karena ASN terus belajar? Karena sesungguhnya, masa depan Bangka Belitung tidak hanya ditentukan oleh besarnya anggaran pembangunan, tetapi juga oleh kemampuan organisasinya untuk terus belajar. Dan organisasi yang mampu terus belajar hanya dapat dibangun melalui sebuah mesin pembelajaran yang hidup—ASN CoprU. Membangun ASN tanpa Corporate University ibarat memiliki mesin yang lengkap, tetapi tidak pernah menyalakan mesinnya. Sementara daerah lain mulai melaju, Bangka Belitung hanya akan tetap berada di tempat. Corporate University bukan sekadar program pengembangan kompetensi ASN. Ia adalah mesin yang menentukan apakah birokrasi mampu bergerak lebih cepat daripada perubahan. Daerah yang mampu membangun organisasi pembelajar akan memimpin perubahan; daerah yang gagal melakukannya akan terus tertinggal. Pilihan kini berada di tangan para pengambil kebijakan Bangka Belitung: terus menambah pelatihan, atau mulai menyalakan mesin CoprUsebagai penggerak utama transformasi birokrasi dan pembangunan daerah. Bangka Belitung tidak kekurangan ASN yang cerdas, tidak pula kekurangan pelatihan. Yang masih perlu dibangun adalah sebuah sistem yang memastikan setiap pengetahuan, pengalaman, dan inovasi ASN menjadi energi bersama yang menggerakkan organisasi. Itulah hakikat ASN Corporate University. Karena pada akhirnya, yang akan dikenang bukanlah berapa banyak pelatihan yang pernah diselenggarakan, melainkan apakah birokrasi mampu menghadirkan perubahan nyata bagi masyarakat. Dan perubahan itu hanya akan terjadi ketika mesin pembelajaran organisasi benar-benar dinyalakan.   Daftar Pustaka Allen, M. (Ed.). (2002). The corporate university handbook: Designing, managing, and growing a successful program. AMACOM. Kementerian Dalam Negeri Republik Indonesia. (2023). Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 15 Tahun 2023 tentang Pedoman Penyusunan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah Tahun Anggaran 2024. Kementerian Keuangan Republik Indonesia. (2018). Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 924/KMK.011/2018 tentang Kementerian Keuangan Corporate University. Kirkpatrick, J., & Kirkpatrick, W. (2016). Kirkpatrick's four levels of training evaluation. ATD Press. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. (2023). Peraturan Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia Nomor 6 Tahun 2023 tentang Sistem Pembelajaran Pengembangan Kompetensi secara Terintegrasi (Corporate University ASN). Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. (2025a). ASN Corporate University. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. (2025b). Laporan hasil survei maturitas Corporate University instansi pemerintah tahun 2025. Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung. (2025). Peraturan Daerah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung Nomor 6 Tahun 2025 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah Tahun 2025–2029. Prince, C., & Stewart, J. (2002). Corporate universities—An analytical framework. Journal of Management Development, 21(10), 794–811.https://doi.org/10.1108/02621710210448057 Swanson, R. A., & Holton, E. F., III. (2009). Foundations of human resource development (2nd ed.). Berrett-Koehler Publishers. Telkom Indonesia. (2019, May 13). Telkom won Best Overall Corporate University Gold Award in São Paulo, Brazil. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2023 tentang Aparatur Sipil Negara.

PENDAHULUAN Latar Belakang Pengembangan kompetensi ASN bukan lagi pilihan, tapi keharusan. Amanat Undang-Undang Nomor 22 Tahun 2023 tentang Aparatur Sipil Negara pada pasal 49 menyatakan bahwa setiap pegawai ASN wajib mengembangkan kompetensi melalui pembelajaran terus menerus.Transformasi birokrasi, digitalisasi layanan publik, dan tuntutan masyarakat yang semakin tinggi memaksa pemerintah daerah untuk memastikan aparatur yang adaptif, kompeten, dan responsif. Di titik ini, widyaiswara memegang peran kunci. Mereka bukan sekadar pengajar, tapi motor penggerak pembelajaran organisasi. Widyaisara menurut PermenPANRB Nomor 42 Tahun 2021 tentang Jabatan Fungsional Widyaiswara, didefinisikan sebagai Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang diangkat sebagai pejabat fungsional oleh pejabat yang berwewenang dengan tugas, tanggung jawab, wewenang untuk mendidik, mengajar, dan/atau melatih PNS pada lembaga diklat Pemerintah. Seiring perkembangan ASN, tugas widyaiswara juga melaksanakan evaluasi dan pengembangan diklat, penjamin mutu dan pengembangan model pembelajaran. Tuntutan tugas dan tanggung jawab widyaiswara sangat penting untuk menjamin pengembangan komptensi ASN agar mampu memberikan pelayanan terbaik dalam persaingan global. Masalahnya, jumlah widyaiswara justru terus menurun. Secara nasional, data dari Lembaga Administrasi Negara (LAN) menunjukkan bahwa dalam beberapa tahun terakhir, pertumbuhan jumlah widyaiswara tidak sebanding dengan kebutuhan pelatihan ASN. Berdasarkan informasi dari Satu Data Indonesia dan ata LAN RI (April 2026) jumlah widyaiswara secara nasional tercatat sekitar 3.100 – 3.200 orang. Komposis widyaiswara secara nasional adalah: Ahli Pertama sebanyak 150 orang, Ahli Muda sebanyak 600 orang, Ahli Madya sebanyak 2.100 orang dan Ahli Utama sebanyak 300 orang. Selain itu berdasarkan Surat Menteri PANRB Nomor B/653/M.SM.02.03/2021 tengang Tindak Lanjut Moratorium Jabatan Fungsional dan Penyetaraan Jabatan Administrasi ke Dalam Jabatan Fungsional, dan untuk moratorium Widyaiwara Ahli Utama berdasarkan Surat Edaran Kepala LAN tentang Penangguhan Sementara Pengusulan dan Pengangkatan dalam Jabatan Fungsional Widyaiswara Ahli Utama melalui Perpindahan dari Jabatan Pimpinan Tinggi, jumlah widyaiwara ahli utama semakin berkurang, karena memasuki usia pansiun. Lalu adanya pembatasan formasi widyaiswara oleh LAN RI, menyebabkan banyak Widyaiswara Ahli Muda dan Madya tidak bisa naik jenjang jabatan, dan memasuki masa pensiun. Dampaknya adalah jumlah widyaiwara berkurang terus seiring banyak widyaiswara memasuki usia pansiun tanpa penambahan jumlah widyaiwara di level ahli muda dan madya. Saat ini untuk widyaiwara ahli pertama terdapat penambahan melalui mekanisme penerimaan CPNS. Sementara itu, menurut data Badan Kepegawaian Negara (BKN), jumlah ASN aktif di Indonesia mencapai lebih dari 4,3 juta orang, dengan kebutuhan pengembangan kompetensi minimal 20 jam pelajaran per tahun per ASN (sesuai kebijakan pengembangan kompetensi ASN). Kalau dihitung kasar, ini berarti kebutuhan pelatihan mencapai jutaan jam pelajaran setiap tahun. Tapi jumlah widyaiswara tidak tumbuh secepat itu—bahkan di banyak daerah justru menurun. Kondisi ini juga terjadi di BKPSDMD Provinsi Kepulauan Bangka Belitung. Tren pensiun, minimnya regenerasi, dan meningkatnya beban kerja membuat ketimpangan antara kebutuhan dan ketersediaan widyaiswara makin nyata. Sampai pertengahan tahun 2025, jumlah widyaiswara di BKPSDMD Provinsi Kepulauan Bangka Belitung sebanyak 20 orang, dengan komposisi 2 orang calon Widyaisawara Ahli Pertama, 2 orang Widyaiswara Muda, 12 orang widyaiswara ahli madya dan 4 orang widyaiswara ahli utama. Sampai Desember 2025, terdapat 4 orang widyasiwara ahli madya yang memasuki Batas Usia Pensiun (BUP), sehingga di awal tahun 2026 Widyaisawara ahli madya tinggal 8 orang, lalu diakhir 2026 akan berkurang kembali 1 widyaiswara ahli utama, lalu pertengahan tahun 2027, akan berkurang kembali 2 orang widyaiswara ahli utama, 1 orang widyaiswara ahli madya dan 1 orang widywaiswara ahli muda, sehingga di awal 2027, jumlah widyaiswara BKPSDMD Provinsi Kepulauan Bangka Belitung berkurang 9 orang, tersisa 11 orang. Masalahnya tidak berhenti di situ. Dunia juga sedang tidak stabil. Ketegangan geopolitik global, termasuk konflik di Timur Tengah, berdampak pada ekonomi dunia—mulai dari harga energi hingga tekanan fiskal negara. Efeknya sampai ke daerah: anggaran makin ketat, prioritas bergeser, dan pelatihan sering jadi korban efisiensi. Permasalahan Situasi ini memunculkan beberapa persoalan serius: Terjadi ketimpangan nyata antara kebutuhan pelatihan ASN dan jumlah widyaiswara yang tersedia. Kualitas dan intensitas pengembangan kompetensi ASN berpotensi menurun. Kebijakan efisiensi anggaran mempersempit ruang gerak pelatihan. Tekanan global memperburuk kondisi fiskal yang berdampak langsung ke daerah. Model pengembangan kompetensi yang ada mulai tidak relevan dengan kondisi saat ini. Tujuan Penulisan Tulisan ini bertujuan untuk: Menggambarkan kondisi riil kekurangan widyaiswara di BKPSDMD Provinsi Kepulauan Bangka Belitung, Menjelaskan dampaknya terhadap pengembangan kompetensi ASN di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung, Menganalisis tantangan dalam konteks efisiensi dan dinamika global, Menawarkan arah solusi yang realistis dan bisa dijalankan. PEMBAHASAN 1. Kekurangan Widyaiswara: Masalah Struktural, Bukan Sekadar Teknis Kondisi kekurangan widyaiswara di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung bukan sekadar persoalan jumlah, tetapi mencerminkan masalah struktural dalam sistem pengembangan kompetensi ASN. Dalam praktiknya, satu widyaiswara tidak hanya berperan sebagai fasilitator pembelajaran, tetapi juga merangkap sebagai perancang kurikulum, evaluator, mentor, hingga pengembang program pelatihan. Beban multiperan ini menunjukkan adanya role overload yang dalam teori manajemen sumber daya manusia berpotensi menurunkan kinerja individu (Robbins & Judge, 2017). Secara ideal, menurut standar pengelolaan pelatihan yang dirumuskan oleh Lembaga Administrasi Negara (LAN), fungsi-fungsi tersebut seharusnya terdistribusi dalam suatu ekosistem pembelajaran yang kolaboratif. Ketimpangan rasio widyaiswara terhadap peserta pelatihan mengakibatkan: menurunnya kualitas interaksi pembelajaran, terbatasnya pendekatan experiential learning, dominasi metode ceramah dibandingkan metode partisipatif. Dalam perspektif teori Human Capital dari Gary Becker (1964), investasi pada pengembangan kompetensi ASN seharusnya menghasilkan peningkatan produktivitas organisasi. Namun, ketika kapasitas pengajar (widyaiswara) tidak memadai, maka investasi tersebut menjadi tidak optimal. Ketergantungan pada narasumber eksternal memang menjadi solusi jangka pendek. Namun, tanpa mekanisme knowledge transfer yang sistematis, organisasi kehilangan kesempatan membangun institutional memory sebagaimana ditekankan dalam teori Knowledge-Based View of the Firm (Grant, 1996). 2. Lonjakan Kebutuhan Kompetensi ASN: Disrupsi yang Tidak Terhindarkan Transformasi birokrasi menuntut ASN memiliki kompetensi yang jauh lebih kompleks dibandingkan sebelumnya. Rujukan dari Organisation for Economic Co-operation and Development, World Bank, serta LAN menunjukkan bahwa kompetensi kunci ASN abad ke-21 mencakup: literasi digital, adaptive leadership, kemampuan berpikir kritis dan pemecahan masalah kompleks, kolaborasi lintas sektor (collaborative governance). Hal ini sejalan dengan teori VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) yang dipopulerkan oleh U.S. Army War College. Dalam konteks VUCA, organisasi publik dituntut untuk adaptif, cepat belajar, dan responsif terhadap perubahan. Masalahnya jelas: terjadi competency gap antara kebutuhan organisasi dengan kapasitas sistem pelatihan. Teori Competency-Based Human Resource Management menegaskan bahwa kesenjangan ini harus direspon dengan sistem pembelajaran yang fleksibel dan berkelanjutan (Lucia & Lepsinger, 1999). Namun, keterbatasan widyaiswara membuat sistem ini sulit diwujudkan. Jika tidak diatasi, implikasinya serius: ASN gagal beradaptasi dengan transformasi digital, inovasi pelayanan publik stagnan, daya saing daerah menurun. 3. Tekanan Efisiensi Anggaran: Dilema antara Jangka Pendek dan Jangka Panjang Kondisi fiskal pascapandemi dan ketidakpastian global memaksa pemerintah daerah melakukan efisiensi anggaran. Data dari Kementerian Keuangan Republik Indonesia menunjukkan bahwa belanja daerah semakin difokuskan pada sektor prioritas langsung, sementara pengembangan SDM sering dianggap sebagai expendable cost. Dalam teori Public Expenditure Management, kondisi ini mencerminkan bias jangka pendek (short-termism bias), di mana pengeluaran yang tidak berdampak langsung cenderung dikurangi (Allen & Tommasi, 2001). Dampaknya terhadap pengembangan kompetensi ASN: pengurangan frekuensi pelatihan, pemadatan kelas, penurunan kualitas proses pembelajaran. Padahal, dalam perspektif Return on Investment (ROI) in Training (Phillips, 2003), pengembangan SDM justru memberikan dampak jangka panjang yang signifikan terhadap kinerja organisasi. Pemangkasan anggaran pelatihan dapat menghemat biaya saat ini, tetapi berpotensi menimbulkan biaya lebih besar di masa depan akibat rendahnya kualitas pelayanan publik. 4. Dampak Dinamika Global terhadap Pengembangan SDM Daerah Ketegangan geopolitik global, termasuk konflik di Timur Tengah, berdampak pada stabilitas ekonomi dunia. Kenaikan harga energi dan tekanan inflasi mempengaruhi kebijakan fiskal nasional. Dalam laporan International Monetary Fund, disebutkan bahwa negara berkembang menghadapi tekanan untuk menjaga stabilitas fiskal di tengah ketidakpastian global. Implikasinya bagi daerah: ruang fiskal semakin terbatas, transfer pusat ke daerah berpotensi tertekan, prioritas belanja semakin selektif. Dalam kerangka Fiscal Federalism, daerah memiliki keterbatasan dalam mengelola sumber daya keuangan untuk pengembangan SDM. Akibatnya, program pelatihan ASN harus bersaing dengan kebutuhan lain seperti infrastruktur dan bantuan sosial. 5. Risiko Strategis bagi BKPSDMD Provinsi Kepulauan Bangka Belitung Jika ketimpangan jumlah widyaiswara dan keterbatasan anggaran ini dibiarkan, maka risiko strategis yang dihadapi BKPSDMD sangat nyata: Degradasi Peran Strategis BKPSDMD berpotensi bergeser dari strategic enabler menjadi sekadar pelaksana administratif. Penurunan Kualitas ASN ASN tidak mengalami peningkatan kompetensi yang signifikan. Organisasi Tidak Adaptif Pemerintah daerah gagal merespon perubahan lingkungan strategis. Penurunan Daya Saing Daerah Dalam teori Regional Competitiveness, kualitas SDM merupakan faktor utama daya saing wilayah (Porter, 1990). 6. Strategi Solutif: Pendekatan Sistemik dan Adaptif Menghadapi kondisi ini, solusi tidak bisa normatif. Harus realistis, berbasis sistem, dan memanfaatkan leverage yang ada. a. Digitalisasi Pembelajaran (Learning Transformation) Pemanfaatan Learning Management System (LMS), microlearning, dan blended learning menjadi keharusan. Dalam teori E-Learning Ecosystem, teknologi memungkinkan skalabilitas pembelajaran tanpa bergantung sepenuhnya pada jumlah pengajar. b. Model Pembelajaran Kolaboratif Pendekatan co-creation learning dengan melibatkan praktisi, akademisi, dan ASN berpengalaman sebagai fasilitator bersama. Ini sejalan dengan konsep Communities of Practice dari Etienne Wenger. c. Regenerasi dan Talent Pool Widyaiswara Diperlukan strategi percepatan melalui identifikasi ASN potensial berbasis talent management. Mengacu pada konsep War for Talent (McKinsey), organisasi harus proaktif dalam menyiapkan kader widyaiswara. d. Penguatan Knowledge Management Seluruh materi pelatihan, praktik terbaik, dan pengalaman harus terdokumentasi dalam sistem knowledge repository. Ini penting untuk memastikan keberlanjutan pembelajaran organisasi. e. Transformasi Peran Widyaiswara Widyaiswara harus bertransformasi dari sekadar pengajar menjadi: learning architect, performance consultant, knowledge curator. Transformasi ini sejalan dengan paradigma Learning Organization dari Peter Senge, di mana organisasi dituntut mampu belajar secara kolektif dan berkelanjutan.   PENUTUP Kekurangan widyaiswara di BKPSDMD Bangka Belitung bukan masalah biasa. Ini masalah struktural yang berdampak langsung pada kualitas ASN dan kinerja organisasi. Di saat kebutuhan kompetensi meningkat, justru kapasitas penyelenggara pelatihan melemah. Ditambah tekanan efisiensi dan dinamika global, situasinya makin berat. Kalau tetap pakai cara lama maka widyaiswara tetap kewalahan,  pelatihan tetap formalitas, dan  pengembangan kompetensi ASN hanya akan jadi formalitas. Kalau mau berubah maka digitalisasi harus jalan, kolaborasi harus dibuka, regenerasi widyaiswara harus dipercepat, dan peran widyaiswara harus naik kelas. Kalau tidak, BKPSDMD Provinsi Kepulauan Bangka Belitung akan kehilangan relevansi. Dan itu bukan ancaman jangka panjang—itu sudah mulai terjadi sekarang.   Daftar Pustaka: Allen, Richard & Daniel Tommasi. (2001). Managing Public Expenditure: A Reference Book for Transition Countries. Paris: OECD. Becker, Gery. S. (1964). Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education (1st ed.). New York: Columbia University Press. Grant, R. M. (1996). Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm. Strategic Management Journal, 17(S2), 109–122. McKinsey & Company. (2001). The War for Talent. USA: McKinsey & Company Inc. Lucia,A.D., Lepsinger.R., (1999). The Art and Science of Competency Models. Jossey-Bass, San Francisco Philips, J. J. (2003). Return On Investment In Training And Performance Improvement Programs. London: Routledge Taylor And Francis Group Robbins, Stephen P. & Timothy A. Judge. (2017). Perilaku Organisasi (Edisi 16). Jakarta: Salemba Empat Porter, Michael, E. (1990). Competitive Strategy. The Free Press. New. York

Seratus tahun lebih sejak 1830 istilah coaching, istilah coaching semakin akrab di telinga para Aparatur Sipil Negara (ASN). Bukan sekedar istilah manajemen modern, coaching kini menjadi bagian dari strategi besar pengembangan kompetensi ASN sebagai salah satu pilar penting dalam agenda reformasi birokrasi di Indonesia. Trigger perubahan proses pembelajaran ketika efesiensi anggaran mulai diterapkan. Pelatihan ASN yang semula blended, perlahan beralih ke ruang digital. Interaksi yang biasanya hangat dan penuh diskusi, kini bergeser ke layar laptop atau smartphone. Dalam situasi itu, coaching daring muncul sebagai jembatan untuk mempertahankan makna pembelajaran reflektif — walau tanpa pertemuan fisik. Sebuah penelitian oleh Razali (2020) menunjukkan bahwa sebagian besar peserta Pelatihan Dasar (Latsar) ASN merasakan manfaat coaching daring dalam menjaga komunikasi dan motivasi belajar. Meski demikian, tantangan tetap ada: kualitas interaksi menurun, refleksi terasa lebih dangkal, dan hubungan antara coach dan peserta tidak selalu berjalan seintim pertemuan langsung. Di sisi lain, hasil studi oleh Sururama dan Yuniasari (2024) menemukan bahwa pembelajaran berbasis daring justru membuka ruang bagi inovasi pelatihan ASN. Melalui penggunaan platform digital, peserta dapat mengakses sumber belajar lebih luas, berinteraksi lintas daerah, dan mengatur waktu refleksi secara mandiri. Artinya, keberhasilan coaching daring tidak hanya bergantung pada teknologi, tetapi juga pada pendekatan yang menempatkan peserta sebagai pusat pembelajaran. Sayangnya, dalam praktiknya, coaching dalam pelatihan ASN sering kali kehilangan makna karena terlalu terikat pada rutinitas administratif. Banyak peserta menganggap sesi coaching hanya sebagai kewajiban kurikulum — sesuatu yang harus dikerjakan agar bisa “lulus”. Seperti diungkapkan oleh Waris dan Susanti (2025), tanpa pemahaman yang mendalam tentang esensi coaching, proses ini mudah terjebak pada formalitas yang justru menghilangkan nilai reflektifnya. Padahal, makna sejati coaching bukan sekadar mendengar arahan atau memberikan laporan perkembangan. Coaching adalah proses kolaboratif yang membangun kesadaran diri, menggali potensi tersembunyi, dan menumbuhkan kemampuan untuk belajar dari pengalaman. Dalam konteks ASN, pendekatan ini bisa menjadi cara baru untuk membentuk aparatur yang berpikir kritis dan bertindak berdasarkan nilai pelayanan publik. Menariknya, riset oleh Virnandes et al. (2024) menyoroti hubungan antara pelatihan digital dan meningkatnya kepercayaan publik terhadap birokrasi. Ketika ASN terbiasa dengan pola pembelajaran reflektif dan mandiri, mereka cenderung menunjukkan profesionalisme dan empati yang lebih tinggi dalam pelayanan publik. Hal ini membuktikan bahwa pelatihan berbasis coaching bukan hanya berdampak pada individu, tetapi juga pada citra institusi pemerintahan. Kini, pertanyaannya bukan lagi “perlukah coaching daring?”, melainkan “bagaimana membuat coaching daring benar-benar bermakna?”. Mengenal Coaching: Seni Menggali Potensi di Balik Pengembangan ASN Bayangkan seorang aparatur muda yang baru saja lulus seleksi CPNS. Ia bersemangat, penuh ide, tetapi juga canggung menghadapi dunia birokrasi yang kaku. Di sinilah coaching hadir — bukan sekadar untuk mengajari, melainkan membantu mereka menemukan cara berpikir, beradaptasi, dan tumbuh melalui refleksi. Dalam ranah pengembangan sumber daya manusia, coaching dipahami sebagai proses pendampingan yang membantu individu menggali potensi dan menetapkan arah tujuan pribadi maupun profesional. Berbeda dari metode instruksional yang menekankan perintah dan arahan, coaching menempatkan individu sebagai aktor utama dalam proses belajar. Sang coach hanya menjadi fasilitator — seseorang yang menuntun, bukan mendikte (Hertati et al., 2023). Penelitian di berbagai lembaga pengembangan aparatur menunjukkan bahwa coaching adalah metode pembelajaran non-direktif yang fokus pada kesadaran diri dan tanggung jawab individu terhadap proses pengembangannya (Murti, 2020). Sementara mentoring kerap berfokus pada transfer pengalaman dan nasihat dari senior ke junior, coaching lebih menitikberatkan pada eksplorasi pertanyaan reflektif — membantu peserta menemukan jawabannya sendiri. Pendekatan ini sangat relevan dalam konteks ASN, yang diharapkan mampu berpikir kritis dan mengambil keputusan berdasarkan nilai pelayanan publik. Ciri khas utama coaching adalah hubungan kerja yang sejajar antara coach dan coachee. Tidak ada hierarki yang membatasi, melainkan kolaborasi yang mendorong perubahan perilaku dan peningkatan kinerja. Dalam organisasi modern, coaching terbukti efektif untuk membangun kepemimpinan reflektif dan budaya kerja yang berorientasi hasil (Ghodang, 2022).   Coaching dalam Dunia Pelatihan ASN Dalam Pelatihan Dasar (Latsar) ASN, coaching menjadi elemen penting dalam mendukung internalisasi nilai-nilai dasar ASN — BerAHKLAK. Melalui sesi coaching, peserta didorong untuk mengaitkan teori pelatihan dengan realitas kerja mereka di instansi masing-masing. Proses ini membantu mereka tidak hanya memahami tugas, tetapi juga memaknai peran sebagai pelayan publik. Komunikasimembuat kedekatan emosional antara coach dan peserta mudah terbangun. Makna sejati coaching justru terletak pada kepercayaan, empati, dan percakapan reflektif yang tulus (Handoyo et al.,2023) Melihat Coaching Daring ASN dari Kacamata Konseptual Kerangka pemikiran yang digunakan dalam banyak penelitian terbaru menempatkan coaching daring sebagai hasil dari interaksi tiga unsur utama: desain coaching, kualitas interaksi antara coach dan peserta, serta konteks organisasi birokrasi. Persepsi peserta terhadap manfaat coaching sangat dipengaruhi oleh sejauh mana tujuan coaching dipahami dengan jelas, bagaimana komunikasi berlangsung, serta relevansi topik dengan kebutuhan pribadi mereka (Nazifah, 2021). Pembahasan Merujuk pada hasil kuisioner dari peserta coaching pada pelatihan latsarmengenai gambaran hal hal yang  menarik tentang sosok coach, mereka yang tidak hanya berperan sebagai pembimbing akademik, tetapi juga sebagai pendamping yang empatik dan inspiratif. Salah satu hal yang paling menonjol adalah sikap dan kepribadian coach. Banyak peserta menilai bahwa pendekatan yang dilakukan para coach terasa hangat, simpatik, dan penuh kepedulian. Ucapan seperti “aktif, simpatik” dan “selalu membantu kapanpun” sering muncul, menunjukkan bahwa interaksi yang dibangun tidak kaku, melainkan penuh empati. Bagi peserta, relasi yang akrab dan suportif ini menjadi nilai tambah tersendiri dibanding sekadar proses belajar formal. Selain itu, dukungan dan bantuan yang diberikan juga mendapat sorotan positif. Para coach dinilai sangat responsif, bahkan di luar jam bimbingan resmi. Tidak sedikit peserta yang merasa terkesan karena coach bersedia meluangkan waktu tambahan melalui berbagai kanal komunikasi seperti WhatsApp, demi memastikan setiap peserta memahami materi dan tidak tertinggal. Sikap “extra mile” ini menumbuhkan rasa percaya dan menunjukkan komitmen tinggi terhadap keberhasilan peserta. Dari sisi komunikasi dan kejelasan penjelasan, coach dinilai mampu menjembatani pemahaman peserta dengan cara yang efektif. Penjelasan yang diberikan tidak hanya detail, tetapi juga disampaikan secara runtut dan mudah dicerna. Kemampuan membangun komunikasi dua arah menjadikan sesi bimbingan terasa interaktif dan hidup, bukan sekadar penyampaian materi satu arah. Menariknya, peserta juga menyoroti kejujuran dan keberanian coach dalam memberi umpan balik. Bagi mereka, kejujuran yang terkadang “pahit” justru menjadi bentuk perhatian dan dorongan untuk berkembang. Coach tidak hanya memuji, tetapi juga mengoreksi dengan cara yang membangun—mengarahkan tanpa menghakimi. Terakhir, konsistensi dan struktur pembelajaran menjadi aspek yang diapresiasi. Sesi yang berlangsung secara teratur memberi kesan profesional dan terencana, menciptakan rasa aman bagi peserta bahwa mereka berada dalam jalur pembelajaran yang jelas dan berkesinambungan. Secara keseluruhan, secara emperis citra coach daring yang ideal: hangat dan peduli, responsif dan komunikatif, jujur dalam memberi masukan, serta konsisten dalam mendampingi proses belajar. Sosok coach bukan hanya penyampai ilmu, tetapi juga mitra yang hadir dengan hati dan komitmen untuk membantu setiap peserta mencapai versi terbaik dirinya. Intepretasi  atas Temuan Temuan dari kuisioner menunjukkan bahwa karakteristik utama coach daring yang paling dihargai peserta mencakup empati, komunikasi efektif, kejujuran dalam memberikan umpan balik, dan konsistensi pendampingan. Temuan ini menggambarkan bahwa keberhasilan coaching daring tidak hanya bergantung pada penyampaian materi, tetapi juga pada kualitas relasional dan kehadiran emosional coach. Hasil ini sejalan dengan konsep digital empathy yang dijelaskan oleh Rey Velasco et al. (2024), di mana empati dalam interaksi daring membantu membangun rasa percaya dan meningkatkan keterlibatan peserta. Mereka menekankan bahwa “Komunikasi digital yang empatik memungkinkan coach untuk merespons isyarat emosional yang halus secara efektif,” yang menjelaskan mengapa peserta menilai coach yang “peduli dan simpatik” sebagai sosok ideal. Sikap responsif dan komunikatif yang ditemukan dalam data kuisioner juga mencerminkan teori relational presence dalam pembelajaran daring. Menurut Schilling & Kauffeld (2024), kejelasan komunikasi dan keterbukaan saluran dialog menjadi faktor kunci pembentukan kepercayaan dalam konteks digital coaching. Dengan demikian, perilaku coach yang “mudah dihubungi” dan “memberikan penjelasan detail” dapat diinterpretasikan sebagai bentuk relational maintenance yang memperkuat hubungan antara coach dan peserta. Bicara tentang konteks feedback, Steelman et al. (2019) menegaskan bahwa umpan balik yang konstruktif dan jujur merupakan inti dari proses coaching karena “Umpan balik berfungsi sebagai cermin tempat para peserta pelatihan melihat kemajuan dan tantangan mereka”. Hal ini sejalan dengan persepsi peserta yang menganggap kejujuran coach sebagai bentuk kepedulian yang memotivasi mereka untuk berkembang. Sementara itu, aspek konsistensi dan struktur pembelajaran dalam temuan lapangan memperkuat teori constructivist grounded coaching yang dikemukakan oleh Meyer (2023), bahwa kejelasan dan keteraturan sesi merupakan indikator utama praktik coaching yang efektif. Dalam pandangan Meyer, “Konsistensi menciptakan rasa aman secara psikologis dan prediktabilitas pembelajaran dalam hubungan pelatihan daring”. Kesimpulan Keberhasilan seorang coach daring tidak hanya diukur dari seberapa baik ia menguasai materi, tetapi juga dari bagaimana ia hadir secara manusiawi dalam ruang digital. Empati, kehangatan, komunikasi yang jernih, kejujuran dalam memberi masukan, serta konsistensi dalam mendampingi menjadi fondasi utama yang membuat peserta merasa didengar, dihargai, dan termotivasi. Dalam pembelajaran yang serba virtual, bahwa teknologi tidak menghapus sisi emosional proses belajar, selama ada figur coach yang tulus dan responsif di balik layar. Pada akhirnya, kunci keberhasilan coaching daring bukanlah teknologi itu sendiri, melainkan bagaimana teknologi digunakan untuk menghadirkan kehangatan dan kedekatan. Para coach yang mampu menjaga keseimbangan antara profesionalisme dan sentuhan manusiawi telah membuktikan bahwa pembelajaran daring bisa sama bermaknanya dengan tatap muka—bahkan lebih personal, karena lahir dari perhatian yang nyata.   Referensi: Ghodang, H. (2022). Heutagogy approach in basic training for civil servant candidates at the Human Resources Development Agency of North Sumatra Province.International Journal of Education and Research. Handoyo, S., Azaria, S., Aryunia, R., & Ulum, B. (2023). Keterampilan coaching: Panduan praktis dengan pendekatan psikologi. Airlangga University Press. Hertati, H., Samad, A., & Mujahid, M. (2023). Civil servant competency development at the Human Resources Development and Personnel Agency.Journal LaBisecoman. Meyer, H. (2023). What is best practice in online coaching?International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring. Murti, F. P. (2020). Managing training for civil servants with planning roles in Indonesia: Lessons from Singapore.Semantic Scholar. Nazifah, L. (2021). Issues in coaching and mentoring in basic training for civil servant candidates: A qualitative study.Proceedings of INCESH-21 (Atlantis Press). Razali, S. (2020). Trainees’ perceptions of online coaching in basic training for civil servant candidates.Jurnal Pencerahan. Rey Velasco, E., Demjén, Z., & Skinner, T. C. (2024). Digital empathy in behaviour change interventions.Digital Health. https://doi.org/10.1177/20552076231225889 Schilling, H., & Kauffeld, S. (2024). Building empathy and trust in online environments. Routledge. Steelman, L. A., Kilmer, G., Griffith, R. L., & Taylor, J. (2019). The role of feedback in coaching and technology-enabled coaching processes. Springer. Sururama, R., & Yuniasari, K. (2024). Evaluating the effectiveness of MOOC-based learning for enhancing civil servant competence: A case study in Karanganyar Regency.Education and Information Technologies. Virnandes, S. R., Shen, J., & Vlahu-Gjorgievska, E. (2024). Building public trust through digital government transformation: A qualitative study of Indonesian Civil Service Agency.Procedia Computer Science. Waris, I., & Susanti, A. (2025). e-Government in Central Sulawesi Province: Study on digital-based state civil apparatus human resource development at BPSDM Central Sulawesi.Preprints.org.

Abstrak Transformasi menuju Smart Government merupakan elemen penting dalam mendukung visi Indonesia Emas 2045, yang tidak hanya bertumpu pada pemanfaatan teknologi digital, tetapi juga pada penguatan karakter Aparatur Sipil Negara (ASN). Permasalahan utama yang dihadapi adalah belum optimalnya integrasi antara digitalisasi birokrasi dengan internalisasi nilai etika dan budaya kerja ASN, khususnya di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung yang memiliki tantangan geografis wilayah kepulauan. Artikel ini bertujuan menganalisis sinergi nilai-nilai Pancasila dan Core Values ASN BerAKHLAK dalam mentransformasi karakter ASN guna mewujudkan Smart Government yang berintegritas dan inklusif. Metode penelitian menggunakan pendekatan kualitatif-deskriptif melalui kajian literatur, analisis kebijakan, dan konteks empiris pemerintahan daerah. Hasil kajian menunjukkan bahwa sinergi Pancasila dan BerAKHLAK mampu membentuk ASN yang adaptif, kolaboratif, akuntabel, dan berorientasi pelayanan, sehingga digitalisasi pemerintahan tetap berlandaskan nilai kemanusiaan, keadilan sosial, dan persatuan. Rekomendasi diarahkan pada penguatan literasi digital berbasis etika, integrasi sistem informasi lintas perangkat daerah, serta pengembangan layanan digital yang merata dan berkeadilan. Kata kunci: Pancasila; BerAKHLAK; Aparatur Sipil Negara; Smart Government; Indonesia Emas 2045. Pendahuluan Menyongsong visi Indonesia Emas 2045, bangsa Indonesia dihadapkan pada tantangan besar untuk bertransformasi menjadi negara maju dengan tata kelola pemerintahan yang lincah dan modern. Salah satu pilar utamanya adalah perwujudan Smart Government, yakni tata kelola pemerintahan yang mengintegrasikan teknologi informasi secara cerdas untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik. Namun, transformasi digital dalam birokrasi bukan sekadar persoalan kecanggihan perangkat keras atau perangkat lunak, melainkan sangat bergantung pada kesiapan sumber daya manusia, yaitu Aparatur Sipil Negara (ASN). Di sinilah letak urgensi penguatan karakter ASN sebagai motor penggerak perubahan tersebut. Pemerintah Indonesia telah menetapkan Core Values ASN "BerAKHLAK" (Berorientasi Pelayanan, Akuntabel, Kompeten, Harmonis, Loyal, Adaptif, dan Kolaboratif) sebagai fondasi budaya kerja yang profesional. Secara substantif, nilai-nilai BerAKHLAK merupakan derivasi praktis dari nilai-nilai luhur Pancasila yang diadaptasi ke dalam konteks birokrasi modern. Sinergi antara filosofi Pancasila sebagai kompas moral dan BerAKHLAK sebagai standar perilaku profesional menjadi syarat mutlak bagi ASN untuk tetap memiliki integritas tinggi di tengah arus digitalisasi. Tanpa landasan etika yang kuat, efisiensi yang ditawarkan oleh teknologi berisiko kehilangan ruh kemanusiaan dan keadilan sosial yang menjadi jati diri bangsa. Dalam lingkup lokal, Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung memiliki karakteristik unik sebagai wilayah kepulauan yang menuntut konektivitas digital yang mumpuni. Implementasi Smart Government di Negeri Serumpun Sebalai menghadapi tantangan ganda: keterjangkauan akses antarpulau serta perlunya peningkatan kompetensi digital ASN yang selaras dengan kearifan lokal. ASN di Bangka Belitung dituntut tidak hanya mahir secara teknis dalam mengoperasikan sistem informasi, tetapi juga harus mampu menginternalisasi nilai Pancasila dan BerAKHLAK untuk memastikan bahwa digitalisasi birokrasi benar-benar menjangkau seluruh lapisan masyarakat secara adil dan transparan. Meskipun berbagai upaya digitalisasi telah dilakukan, integrasi antara nilai-nilai etis Pancasila dengan budaya kerja BerAKHLAK dalam ekosistem pemerintahan digital di Bangka Belitung masih memerlukan analisis mendalam. Seringkali, inovasi teknologi berjalan tanpa diimbangi oleh perubahan pola pikir (mindset) dan pola tindak (cultureset) aparatur. Oleh karena itu, artikel ini bertujuan untuk mengkaji secara holistik bagaimana sinergi nilai Pancasila dan Core Values BerAKHLAK dapat mentransformasi karakter ASN di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung. Melalui penguatan karakter yang integratif, diharapkan tercipta birokrasi yang cerdas (smart) sekaligus berintegritas, guna menjadi fondasi yang kokoh dalam mendukung tercapainya visi Indonesia Emas 2045.   Kerangka Integratif Karakter ASN Bangka Belitung Untuk mewujudkan Smart Government yang tidak hanya cerdas secara teknologi tetapi juga memiliki "hati", diperlukan pemetaan yang selaras antara nilai dasar negara dan budaya kerja aparatur. Berikut adalah matriks keterkaitan yang menjadi landasan transformasi ASN di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung: Matriks Sinergi Nilai Pancasila, Core Values BerAKHLAK, dan Indikator Smart Government Penjelasan Analisis Integratif: Dalam kerangka di atas, transformasi ASN di Bangka Belitung diarahkan pada tiga dimensi utama sesuai dengan arah RPJPN 2045: Digital Mindset (Sila 4 & Adaptif): ASN tidak hanya menjadi operator aplikasi, tetapi mampu menggunakan data digital untuk mengambil kebijakan yang bijaksana dan solutif bagi masyarakat. Digital Ethics (Sila 1, 2 & Akuntabel, Harmonis): Menjamin bahwa dalam proses automasi birokrasi, standar etika tetap terjaga. Teknologi digunakan untuk mempererat persatuan, bukan menciptakan polarisasi atau celah korupsi baru. Digital Collaboration (Sila 3, 5 & Kolaboratif, Kompeten): Mewujudkan Smart Government yang mampu memotong birokrasi yang berbelit-belit melalui kolaborasi lintas instansi, sehingga keadilan pelayanan dapat dirasakan hingga ke wilayah kepulauan terluar di Bangka Belitung.   Analisis Implementasi Transformasi Karakter ASN di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung Implementasi Smart Government di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung bukan sekadar memindahkan layanan ke aplikasi, melainkan sebuah rekayasa sosial untuk mengubah perilaku ASN. Berdasarkan kerangka integratif sebelumnya, berikut adalah analisis mendalam mengenai realitas dan tantangan implementasinya: 1. Tantangan Geografis sebagai Katalisator Nilai "Adaptif" dan "Loyal" Provinsi Bangka Belitung dengan karakteristik wilayah kepulauan (7 kabupaten/kota yang terpisah lautan) menuntut ASN memiliki derajat nilai Adaptif yang tinggi. Kenyataan di Lapangan: Aksesibilitas pelayanan publik tradisional sering kali terhambat oleh jarak dan cuaca. Analisis Sinergi: Sila ke-3 (Persatuan) menuntut ASN tetap memberikan layanan yang setara bagi warga di Pulau Lepar atau Pulau Pongok sebagaimana warga di Pangkalpinang. Transformasi digital melalui Smart Government (seperti sistem surat-menyurat digital atau perizinan online) adalah wujud Loyalitas ASN kepada negara untuk menjaga keutuhan akses layanan tanpa terhalang sekat geografis. 2. Internalisasi Budaya "Kolaboratif" dalam Menghapus Silo Mentality Salah satu penghambat Smart Government di daerah adalah ego sektoral atau silo mentality. Analisis Masalah: Seringkali antar-Dinas di Pemprov Babel memiliki aplikasi sendiri-sendiri yang tidak saling terintegrasi (tidak interoperabel). Solusi Berbasis Pancasila: Mengamalkan Sila ke-4 melalui nilai Kolaboratif. ASN Babel didorong untuk mengedepankan "Musyawarah Digital" melalui integrasi data (Satu Data Babel). Keberhasilan pembangunan nasional 2045 hanya bisa dicapai jika ASN meninggalkan mentalitas "merasa paling penting" dan mulai bekerja dalam ekosistem digital yang terpadu. 3. Pelayanan Publik Digital yang "Harmonis" dan "Berorientasi Pelayanan" Bangka Belitung memiliki modal sosial yang kuat berupa filosofi Thong Ngin Fan Ngin Jit Jong.(唐人番人一樣) "Etnis Tionghoa dan Pribumi (Melayu) itu Setara (Sama Saja)” Aktualisasi: Dalam mewujudkan Smart Government, ASN Babel harus memastikan sistem digital tidak menciptakan "celah digital" (digital divide). Analisis Sinergi: Nilai Harmonis (Sila ke-2) mengharuskan ASN memberikan bantuan pendampingan (digital bantuan) bagi masyarakat lansia atau mereka yang gagap teknologi di pedesaan Babel. Inovasi tidak boleh meninggalkan satu orang pun di belakang (No one left behind), sesuai mandat Sila ke-5. 4. Akuntabilitas dan Kompetensi dalam Tata Kelola Sumber Daya Daerah Sebagai daerah penghasil timah, ASN di Babel memikul tanggung jawab Akuntabel yang besar terhadap pengelolaan royalti dan dana pembangunan. Urgensi:Smart Government menyediakan sistem e-budgeting dan e-planning yang transparan. Analisis Sinergi: Sila ke-1 (Ketuhanan) menjadi pengawas internal (hati nurani), sementara nilai Kompeten memastikan ASN mampu mengelola teknologi pengawasan tersebut dengan profesional. Transformasi ini mencegah potensi mal-administrasi dan korupsi, sekaligus membangun kepercayaan publik menuju 2045. Transformasi karakter ASN di Babel saat ini berada pada fase transisi digital. Keberhasilannya tidak diukur dari berapa banyak aplikasi yang dibuat, tetapi dari sejauh mana nilai Pancasila dan BerAKHLAK mampu mengubah ASN Babel menjadi: Agile (Cekatan merespons keluhan warga di media sosial/platform lapor). Integritas Tinggi (Sistem digital menutup ruang pungli). Inklusif (Layanan digital menjangkau hingga pelosok pulau).   Simpulan dan Rekomendasi Simpulan Transformasi menuju Smart Government di Pemerintahan Provinsi Kepulauan Bangka Belitung bukan sekadar perubahan infrastruktur teknologi, melainkan sebuah transformasi fundamental pada karakter aparatur. Sinergi antara nilai-nilai luhur Pancasila dengan Core Values ASN BerAKHLAK menciptakan fondasi etik dan profesional yang kokoh bagi ASN dalam menghadapi tantangan era disrupsi. Internalisasi nilai Pancasila memastikan bahwa digitalisasi tetap berorientasi pada kemanusiaan, keadilan, dan persatuan, sementara nilai BerAKHLAK menyediakan standar perilaku teknis yang diperlukan untuk efisiensi birokrasi. Di Bangka Belitung, keberhasilan sinergi ini sangat bergantung pada kemampuan ASN untuk mengadopsi pola pikir digital yang kolaboratif guna mengatasi hambatan geografis wilayah kepulauan. Dengan karakter ASN yang cerdas secara digital dan berintegritas secara moral, visi Indonesia Emas 2045 bukan lagi sekadar impian, melainkan target yang realistis untuk dicapai.   Rekomendasi Untuk mempercepat transformasi tersebut, berikut adalah beberapa rekomendasi strategis: Penguatan Literasi Digital Berbasis Etika: Menyelenggarakan pelatihan kompetensi digital bagi ASN yang tidak hanya fokus pada teknis, tetapi juga pada aspek etika publik (Digital Ethics) sesuai nilai Pancasila. Integrasi Sistem Informasi (Satu Data Babel): Menghilangkan ego sektoral antar instansi dengan membangun platform kerja kolaboratif yang terpadu untuk efisiensi layanan lintas pulau. Optimalisasi Reward dan Punishment: Menerapkan sistem penilaian kinerja digital yang transparan untuk mengukur internalisasi nilai BerAKHLAK secara objektif pada setiap individu ASN. Inovasi Layanan Inklusif: Mengembangkan inovasi Smart Government yang menjangkau wilayah 3T (Terdepan, Terluar, Tertinggal) di Babel guna menjamin keadilan sosial bagi seluruh masyarakat.   DAFTAR PUSTAKA Buku & Dokumen Pemerintah: Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. (2021). Surat Edaran Menteri PANRB Nomor 20 Tahun 2021 tentang Implementasi Core Values dan Employer Branding Aparatur Sipil Negara. Jakarta: Kemenpan RB. Kementerian PPN/Bappenas. (2023). Rancangan Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2025-2045: Indonesia Emas 2045. Jakarta: Bappenas. Lembaga Administrasi Negara. (2021). Modul Pelatihan Dasar CPNS: Berorientasi Pelayanan, Akuntabel, Kompeten, Harmonis, Loyal, Adaptif, dan Kolaboratif (BerAKHLAK). Jakarta: LAN RI. Jurnal & Artikel Ilmiah: Dwiyanto, A. (2021). Mewujudkan Good Governance melalui Pelayanan Publik. Gadjah Mada University Press. Hasni, N. (2022). Internalisasi Nilai-Nilai Pancasila dalam Membentuk Karakter Aparatur Sipil Negara di Era Digital. Jurnal Etika Pemerintahan, 7(2), 45-58. Pratama, A. B. (2020). Tantangan dan Peluang Smart Government di Indonesia: Studi Kasus Pemerintah Daerah. Jurnal Borneo Administrator, 16(1), 1-20. Peraturan Perundang-undangan: Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2023 tentang Aparatur Sipil Negara. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 27 Tahun 2000 tentang Pembentukan Provinsi Kepulauan Bangka Belitung.

Abstrak Perubahan komposisi generasi dalam tubuh Aparatur Sipil Negara (ASN) membawa implikasi terhadap cara nilai-nilai Pancasila dipahami dan diimplementasikan dalam perilaku kerja. Artikel ini bertujuan menyajikan hasil kajian empiris mengenai pengaruh pemahaman Pancasila, literasi digital, dan motivasi kerja terhadap gaya kerja ASN sebagai representasi implementasi nilai Pancasila dalam konteks dinamika generasi. Penelitian menggunakan pendekatan kuantitatif melalui survei terhadap 63 ASN dengan skala Likert 1–5. Analisis dilakukan menggunakan regresi linear berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pemahaman Pancasila dan motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap gaya kerja ASN, sedangkan literasi digital tidak berpengaruh signifikan. Motivasi kerja merupakan faktor paling dominan. Temuan ini menunjukkan bahwa di tengah dinamika generasi dan transformasi digital, internalisasi nilai dan dorongan intrinsik tetap menjadi kunci implementasi nilai-nilai Pancasila dalam gaya kerja ASN. Kata kunci: ASN, Pancasila, generasi, dan gaya kerja Pendahuluan Aparatur Sipil Negara (ASN) memegang peran strategis sebagai pelaksana kebijakan publik, pelayan masyarakat, serta perekat dan pemersatu bangsa (UU No. 20 Tahun 2023 tentang ASN Pasal 9). Peran tersebut menuntut ASN tidak hanya kompeten secara teknis, tetapi juga memiliki landasan nilai yang kuat, khususnya nilai-nilai Pancasila. Dalam beberapa tahun terakhir, birokrasi Indonesia dihadapkan pada dinamika generasi yang semakin beragam, ditandai dengan masuknya generasi muda yang memiliki karakteristik, orientasi kerja, dan relasi dengan teknologi yang berbeda dari generasi sebelumnya.Berdasarkan data ASN Provinsi Kepulauan Bangka Belitung Bulan November 2025, terdapat 6744 ASN dengan komposisi Generasi Baby Boomers kelahiran tahun 1946 – 1964 sebanyak 5 (0,07%), Generasi X kelahiran tahun 1965 – 1980 sebanyak 2705 (40,11%); Generasi Y kelahiran tahun 1981 – 1996 kelahiran tahun 1981 – 1996 sebanyak 3636 (53,91%) dan Generasi Z kelahiran tahun 1997 – 2012 sebanyak 398 (5,90%). Hal ini menunjukkan dominasi ASN Pemerintah Provnis Kepulauan Bangka Belitung saat ini berusia antara 29 – 60 tahun, dalam 5-10 tahun yang akan datang, mayoritas ASN di Pemerintahan Provinsi Kepulauan Bangka Belitung adalah Generasi Y dan Z. Perubahan komposisi generasi ini beriringan dengan agenda transformasi birokrasi dan digitalisasi pemerintahan. Literasi digital menjadi tuntutan dasar bagi ASN, sementara di sisi lain negara tetap menegaskan pentingnya nilai ideologis dan etika publik. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2023 tentang Aparatur Sipil Negara menegaskan bahwa ASN harus berlandaskan Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945 dalam menjalankan tugas dan fungsinya (Republik Indonesia, 2023). Dalam konteks tersebut, muncul pertanyaan penting: faktor apa yang secara nyata memengaruhi gaya kerja ASN sebagai wujud implementasi nilai-nilai Pancasila di tengah dinamika generasi? Artikel ini mencoba menjawab pertanyaan tersebut dengan menganalisis pengaruh pemahaman Pancasila, literasi digital, dan motivasi kerja terhadap gaya kerja ASN. Landasan Teoretis dan Kerangka Regulasi Nilai Pancasila dan Etika Kerja ASN Pancasila merupakan sistem nilai yang bersifat fundamental dan normatif bagi penyelenggaraan negara. Kaelan (2016) menegaskan bahwa nilai-nilai Pancasila harus diinternalisasikan dan diwujudkan dalam tindakan nyata aparatur negara. Dalam perspektif administrasi publik, Dwiyanto (2011) menyatakan bahwa kualitas birokrasi sangat ditentukan oleh sistem nilai yang dianut oleh aparaturnya. Motivasi Kerja dalam Sektor Publik Teori motivasi klasik, seperti hierarki kebutuhan Maslow (1943) dan teori dua faktor Herzberg et al. (1959), menempatkan motivasi intrinsik sebagai pendorong utama perilaku kerja. Dalam sektor publik, Perry dan Wise (1990) mengembangkan konsep public service motivation yang menekankan dorongan pengabdian dan nilai sosial sebagai determinan perilaku aparatur negara. Literasi Digital dan Transformasi Birokrasi Literasi digital didefinisikan sebagai kemampuan memahami dan memanfaatkan teknologi digital secara efektif (Gilster, 1997). OECD (2020) menempatkan literasi digital sebagai prasyarat penting dalam transformasi pemerintahan digital. Namun, Van Laar et al. (2017) menegaskan bahwa keterampilan digital bersifat instrumental dan tidak selalu berdampak langsung pada perilaku kerja tanpa dukungan nilai dan motivasi. Dimensi Generasi dalam Birokrasi Mannheim (1952) menjelaskan bahwa generasi dibentuk oleh pengalaman historis yang memengaruhi pola pikir dan perilaku. Dalam birokrasi modern, perbedaan generasi memengaruhi orientasi kerja dan sikap terhadap nilai organisasi (Twenge, 2010). Denhardt dan Denhardt (2015) menekankan pentingnya penguatan nilai pelayanan publik lintas generasi. Kerangka Regulasi Nasional Nilai-nilai Pancasila dioperasionalkan dalam birokrasi melalui Core Values ASN BerAKHLAK yang ditetapkan melalui Surat Edaran Menteri PANRB Nomor 20 Tahun 2021. Nilai BerAKHLAK—Berorientasi Pelayanan, Akuntabel, Kompeten, Harmonis, Loyal, Adaptif, dan Kolaboratif—menjadi pedoman perilaku kerja ASN lintas instansi (Kementerian PANRB, 2021). Metode Artikel ini berbasis pada penelitian kuantitatif dengan metode survei terhadap 63 ASN. Instrumen penelitian menggunakan skala Likert 1–5. Variabel penelitian meliputi pemahaman Pancasila (X1) yang terdiri dari dimensi Pemahaman Nilai-Nilai Pancasila Integritas, Nasionalisme, Gotong Royong, Profesionalisme, Ketaatan Hukum;literasi digital (X2), motivasi kerja (X3), dan gaya kerja (Y). Data dianalisis menggunakan regresi linear berganda. Hasil Penelitian Statistik Deskriptif Tabel 1. Rata-Rata Pemahaman Pancasila per Generasi ASN Tabel 1. Statistik Deskriptif VariabelTabel ini menunjukkan bahwa seluruh variabel berada pada kategori tinggi. Hasil Regresi Linear Berganda Tabel 2. Hasil Uji Regresi Linear Berganda Nilai Adjusted R Square sebesar 0.743 menunjukkan bahwa 74,3% variasi gaya kerja dapat dijelaskan oleh ketiga variabel tersebut. Adapun persamaan regresi adalah Y=0.470+0.319X1​−0.017X2​+0.612X3​   Pembahasan Hasil penelitian menunjukkan bahwa pemahaman Pancasila berpengaruh positif dan signifikan terhadap gaya kerja ASN. Temuan ini menegaskan bahwa nilai ideologis tetap relevan dalam membentuk perilaku kerja lintas generasi. ASN yang memiliki pemahaman Pancasila yang baik cenderung menunjukkan gaya kerja yang lebih bertanggung jawab dan berorientasi pelayanan. Literasi digital tidak menunjukkan pengaruh signifikan terhadap gaya kerja. Hal ini mengindikasikan bahwa dalam konteks generasi ASN saat ini, literasi digital telah menjadi kompetensi dasar yang bersifat instrumental. Temuan ini sejalan dengan pandangan bahwa transformasi digital tidak otomatis membentuk etika dan gaya kerja tanpa dukungan nilai dan motivasi. Motivasi kerja menjadi faktor paling dominan dalam memengaruhi gaya kerja ASN. Dorongan intrinsik berperan sebagai penggerak utama yang menjembatani nilai Pancasila dan implementasinya dalam praktik kerja. Dalam konteks kebijakan ASN, temuan ini memperkuat pentingnya penguatan motivasi dan internalisasi nilai BerAKHLAK. Implikasi dan Penutup Artikel ini menunjukkan bahwa dinamika generasi dalam ASN tidak menggeser peran sentral nilai-nilai Pancasila. Di tengah tuntutan digitalisasi dan perubahan karakter generasi, pemahaman nilai dan motivasi kerja tetap menjadi fondasi utama gaya kerja ASN. Oleh karena itu, strategi pembinaan ASN perlu menekankan penguatan nilai Pancasila dan motivasi kerja lintas generasi, sejalan dengan UU ASN dan core values BerAKHLAK. Daftar Pustaka Denhardt, J. V., & Denhardt, R. B. (2015). The new public service: Serving, not steering (4th ed.). Routledge. Dwiyanto, A. (2011). Manajemen pelayanan publik: Peduli, inklusif, dan kolaboratif. Gadjah Mada University Press. Gilster, P. (1997). Digital literacy. Wiley Computer Publishing. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation to work. John Wiley & Sons. Kaelan. (2016). Pendidikan Pancasila. Paradigma. Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. (2021). Surat Edaran Menteri PANRB Nomor 20 Tahun 2021 tentang Implementasi Core Values ASN BerAKHLAK dan Employer Branding ASN “Bangga Melayani Bangsa”. Mannheim, K. (1952). Essays on the sociology of knowledge. Routledge & Kegan Paul. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396. OECD. (2020). Digital government index 2019. OECD Publishing. Perry, J. L., & Wise, L. R. (1990). The motivational bases of public service. Public Administration Review, 50(3), 367–373. Republik Indonesia. (2023). Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2023 tentang Aparatur Sipil Negara. Twenge, J. M. (2010). A review of the empirical evidence on generational differences in work attitudes. Journal of Business and Psychology, 25(2), 201–210. Van Laar, E., Van Deursen, A. J. A. M., Van Dijk, J. A. G. M., & De Haan, J. (2017). The relation between 21st-century skills and digital skills. Computers in Human Behavior, 72, 577–588.

Pendahuluan Dalam satu dekade terakhir, transformasi digital menjadi arus utama dalam berbagai sektor, termasuk pemerintahan. Dunia bergerak cepat, dan tantangan global—seperti disrupsi digital, revolusi industri 4.0, hingga dinamika geopolitik—menuntut birokrasi Indonesia untuk tidak lagi bekerja secara konvensional. Digitalisasi pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) menjadi jawaban strategis yang tak bisa ditunda. Di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung (Babel), BKPSDMD mengambil peran kunci dalam mengakselerasi transformasi tersebut. Berdasar data dari Buku Statistik ASN Semester II Tahun 2024, terdapat 4.734.041 ASN yang terdiri dari PNS sebanyak 3.566.141 (75,33%) dan P3K sebanyak 1.167.900 (24,67%) P3K, yang tersebar sebanyak 3.707.714 (78%) berada di instansi daerah dan selebihnya sebanyak 1.026.327 (22%) berada di instansi pusat. Selain itu dari sebanyak 2.636.173 (56%) merupakan Gen Y dan 407.217 (8,6%) adalah Gen Z yang sudah mengenal teknoligi digital sejak dini dibanding ASN yang berasal dari Gen X maupun Baby Boomers, hal ini menandakan melek digital untuk ASN diperikan sudah lebih dari 50% dalam artian ASN secara umum mampu mengoperasikan sistem digital dalam memerikan pelayanan. Secara global, penggunaan media sosial terus meningkat. Laporan Digital 2024: Global Overview Report mencatat bahwa jumlah pengguna media sosial meningkat sebesar 5,6% dibandingkan tahun sebelumnya, dengan rata-rata 8,4 pengguna baru setiap detik sepanjang tahun 2023. (DataReportal – Global Digital Insights)  Di Indonesia, transformasi digital juga menunjukkan perkembangan signifikan. Pada awal tahun 2024, jumlah pengguna internet di Indonesia mencapai 79,5% dari total populasi, atau sekitar 221,6 juta penduduk. (Kominfo). Data lain menyatakan bahwa daya saing digital indonesia berdasarkan Laporan International Institute for Management Development World Digital Competitiveness Ranking (IMD WDCR) 2024 menunjukkan, peringkat daya saing digital Indonesia naik ke posisi 43 dunia dari total 67 negara. (Indonesia.go.id, 2025). ASN yang makin menguasai dunia digital yang diikuti oleh meningkatnya melek digital masyarakat Indonesia menjadi pendukung transformasi digital di Indonesia. Pada tahun 2024, Indeks Pembangunan Manusia (IPM) Indonesia mencapai 75,02, meningkat 0,63 poin atau 0,85% dibandingkan tahun sebelumnya. Peningkatan ini menunjukkan perbaikan dalam dimensi pendidikan, kesehatan, dan standar hidup masyarakat. (Badan Pusat Statistik Indonesia). Disisi lain, perekonomian Provinsi Kepulauan Bangka Belitung pada tahun 2024 tumbuh sebesar 0,77%, melambat dibandingkan tahun sebelumnya yang tumbuh sebesar 4,38%. Dari sisi produksi, pertumbuhan terbesar berasal dari sektor pertanian, kehutanan, dan perikanan. (babel.bps.go.id). Selain itu, Indonesia menunjukkan kemajuan dalam inovasi. Berdasarkan Global Innovation Index (GII) 2024, Indonesia naik ke peringkat 54 dari 133 negara dengan skor 30,6, meningkat tujuh peringkat dibandingkan tahun sebelumnya. (GoodStats Data). Hal ini menjadi tantangan bagi pengelola ASN di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung untuk meningkatkan pengembangan kompetensi ASN sekaligus mempercepat transformasi digital di Bangka Belitung dalam rangka meningkatkan IPM dan PDRB sebagai indikator pertumbuhan ekonomi dari suatu wilayah. Digitalisasi pengelolaan ASN merupakan langkah strategis dalam mewujudkan birokrasi yang efisien, transparan, dan responsif terhadap kebutuhan masyarakat. Digitalisasi ASN berkaitan erat juga dengan Generasi ASN. Pada ASN yang lebih muda (yunior) akan mudah menadaptasi dan mengadopsi teknologi digital dibandingkan pada ASN yang lebih senior. Potret ASN Pemprov Kep. Bangka Belitung berdasarkan Generasi Berdasarkan data Komposisi ASN dan PTK Pemerintah Provinsi Kepulaian Bangka Belitung Periode April 2025, (bkpsdmd.babelprov.go.id 2025), terdapat 6.319 ASN yang tersebar dalam 4 (empat) generasi, yaitu Generasi Baby Boomers (1946 – 1964), Generasi X (1965-1979), Gegnerasi Y (1980 – 1994) dan Generasi Z (1995 – 2009). Sumber: PPID BKPSDMD Provinsi Kepulauan Bangka Belitung Periode April 2025 (https://bkpsdmd.babelprov.go.id/content/rekapitulasi-asn-dan-ptk-tahun-2025 Menurut Robbins & Judge (2019) tiap generasi memiliki kekuatan unik Setiap generasi ASN mencirikan kondisi di global dan nasional saat itu. Generasi Baby Boomers (1946-1964) yang lahir setelah perang dunia 2 hingga era orde lama di Indonesia hidup dengan kondisi belum stabil dengan teknologi masih manual. Generasi X (1965 – 1979) yang lahir setelah era orde lama awal orde baru, mulai mengenal teknologi analog diawal kemunculan hingga terpaapr teknologi digital saat ini. Generasi ini tumbuh pada masa perubahan sosial dan perkembangan teknologi. Masa kecil Gen X berkenalan dengan teknologi sederhana/analog, dan pada saat dewasa tumbuh bersama teknologi digital. Generasi Y (1980 – 1994) yang dikenal juga dengan generasi melenial (melewati melinial ke-2), generasi milenial ini lahir bersamaan dengan munculnya teknologi informasi dan komunikasi yang membuat mereka mengenal gawai, mengakses komputer dan memiliki sosial media. Generasi Z (1995 – 2012) Generasi ini dikenal sebagai iGen atau Generasi Internet. Generasi ini lahir dalam era digital yang sudah mapan. Mereka tumbuh dengan smartphone, media sosial, dan internet yang merajai kehidupan sehari-hari (Muhtar, 2023) Kontribusi Generasi Senior terhadap Pengembangan ASN Muda Dalam kurun waktu 1 dekade kedepan, maka ASN Generasi Baby Boomers tidak ada lagi, demikin juga 2 dekade yang akan datang, ASN yang ada tinggal Gen Y, Gen Z serta muncul generasi baru (Gen Alpha). Padahal setiap generasi memiliki kelebihan masing-masing. Untuk itu, keberadaan generasi ASN senior bagi ASN yunior dapat memberikan kontribusi positif, diantaranya untuk panutan nilai-nilai pada loyalitas, dedikasi, disiplin tinggi, wawasan luas dan mengelola perubahan. Berdasarkan pendapat para ahli, maka kontribusi Generasi ASN Senior kepada Yunior dapat dilihat pada rangkuman berikut: Strategis Pengembangan ASN Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung berbasis Generasi Untuk mengoptimalkan sumbangsih generasi senior yang segera memasuki masa pensiun, dapat digunakan strategi berikut ini: 1. Menetapkan program reverse mentoring dan knowledge documentation. Reverse mentoring adalah proses di mana ASN muda (misalnya dari generasi Milenial atau Gen Z) membimbing atau menjadi mentor bagi ASN senior (dari generasi Baby Boomers atau Gen X) dalam hal keterampilan atau pemahaman yang lebih dikuasai oleh generasi muda — terutama dalam penggunaan teknologi digital, media sosial, atau aplikasi-aplikasi terkini (Tapscott 2009). ASN muda biasanya lebih cepat beradaptasi dengan platform digital, aplikasi administrasi berbasis cloud, atau sistem kerja kolaboratif daring. ASN senior memiliki pengalaman dan wawasan birokrasi yang kuat, tapi seringkali kurang terpapar teknologi baru. Dengan reverse mentoring ASN senior bisa belajar tentang teknologi digital dari ASN muda. Terjadi pertukaran pengetahuan dua arah — pengalaman dari senior, dan keterampilan digital dari junior. Ini menciptakan budaya kerja kolaboratif dan egaliter, bukan hirarkis semata. Knowledge documentation adalah proses mengumpulkan, mencatat, menyusun, dan menyimpan pengetahuan penting, terutama yang bersifat tacit (tersirat) dari ASN berpengalaman, agar dapat digunakan oleh ASN lainnya sekarang maupun di masa depan. Ketika ASN senior pensiun, pengetahuan dan pengalaman strategis mereka seringkali ikut “hilang” jika tidak didokumentasikan. Dokumentasi ini membantu menjaga kesinambungan pengetahuan organisasi dan mencegah duplikasi kesalahan. Bentuk Dokumentasi Pengetahuan berupa Best Practice Report: Laporan tentang cara terbaik menyelesaikan suatu tugas/tantangan. Video Tutorial dan Narasi Praktek Baik: ASN senior membuat video pendek yang menjelaskan prosedur kerja atau trik kerja efisien. Q&A atau FAQ Berbasis Pengalaman: Dikompilasi dari pengalaman ASN senior dalam menangani masalah umum di birokrasi. Wawancara Terdokumentasi: ASN senior diwawancara secara formal, direkam, dan diarsipkan. Platform Knowledge Management System (KMS): Sistem digital tempat penyimpanan semua dokumentasi pengetahuan yang bisa diakses lintas unit kerja. 2. Mengintegrasikan modul lintas generasi dalam pelatihan kepemimpinan. Bentuk integrasi lintas generasi adalah komunikasi efektif antar generasi (Boomers, Gen X, Gen Y, Gen Z), peningkatan empati terhadap perbedaan nilai dan gaya kerja dan dorongankolaborasi dan kerja tim multigenerasi yang harmonis. 3. Mengembangkan community of practice lintas usia ASN. Community of Practice (CoP) atau Komunitas Praktik ASN adalah sekelompok ASN yang memiliki minat, profesi, atau bidang kerja yang sama, yang secara rutin berkumpul dan berbagi pengetahuan, pengalaman, serta pembelajaran untuk saling meningkatkan kompetensi mereka. 4. Mengembangkan micro learning sebagai bagian dari CoP agar transfer pengalaman dan pengetahuan dapat cepet dilakukan.   Penutup Kesimpulan Transformasi digital dalam pengelolaan ASN di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung merupakan keniscayaan yang tidak dapat ditunda. Dengan dominasi ASN dari Generasi Y dan Z yang secara alamiah lebih adaptif terhadap teknologi, digitalisasi dapat menjadi pengungkit utama bagi efisiensi dan kualitas pelayanan publik. Namun demikian, keberagaman generasi dalam tubuh ASN juga menghadirkan tantangan sekaligus peluang. Generasi senior membawa nilai-nilai luhur seperti loyalitas dan disiplin, sementara generasi muda menawarkan keunggulan dalam penguasaan teknologi. Oleh karena itu, sinergi lintas generasi menjadi faktor kunci dalam mengakselerasi pengelolaan ASN yang responsif, adaptif, dan berdaya saing. Saran Implementasi program reverse mentoring perlu dimasifkan agar terjadi transfer keterampilan digital dari ASN muda ke ASN senior, serta internalisasi nilai-nilai pengalaman dari senior ke junior secara timbal balik. Penguatan dokumentasi pengetahuan wajib dilakukan secara sistematis dan terintegrasi dalam platform Knowledge Management System (KMS), sehingga tidak terjadi kehilangan pengetahuan saat ASN senior pensun. Integrasi pelatihan kepemimpinan lintas generasi perlu didorong sebagai media peningkatan kolaborasi dan pemahaman antar generasi, guna menciptakan lingkungan kerja yang harmonis. Pengembangan komunitas praktik (Community of Practice) lintas usia ASN dapat menjadi wadah inovasi, pembelajaran mikro (micro learning), serta pertukaran ide yang berkelanjutan. Pemerintah daerah, khususnya BKPSDMD, perlu terus mengembangkan kebijakan berbasis data untuk memetakan kebutuhan pengembangan kompetensi ASN sesuai karakteristik generasi, tuntutan zaman, dan arah kebijakan nasional.   Referensi: Astuti, W. 2022. Etika ASN di Era Digital. Lembaga Administrasi Negara. Badan Kepegawaian Negara. 2022. Pedoman Pengembangan Kompetensi ASN Berbasis Learning and Development. Badan Pusat Statistik. 2024. Indeks Pembangunan Manusia (IPM) Indonesia Tahun 2024. (Badan Pusat Statistik Indonesia) Badan Pusat Statistik Provinsi Kepulauan Bangka Belitung. 2025. Produk Domestik Regional Bruto Provinsi Kepulauan Bangka Belitung Menurut Lapangan Usaha 2020–2024. (babel.bps.go.id) BKPSDMD Provinsi Kepulauan Bangka Belitung. 2025. PPID - Komposisi ASN dan PTK April 2025. Tersedia https://bkpsdmd.babelprov.go.id/content/rekapitulasi-asn-dan-ptk-tahun-2025 Clutterbuck, D. 2014. Everyone Needs a Mentor. CIPD. DataReportal. 2024. Digital 2024: Global Overview Report. (DataReportal – Global Digital Insights) Dwiyanto, A. 2019. Reformasi Birokrasi dan Good Governance. UGM Press. Goleman, D. 2006. Kecerdasan Emosional: Mengapa EI lebih pentih dari pada IQ. Alih bahasa: Hermaya, T. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Ilmu GoodStats. 2024. Indeks Inovasi Indonesia Meningkat di Kancah Global. (GoodStats Data) Hasibuan, M.S.P. 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Kementerian Komunikasi dan Digital. 2024. Transformasi Digital. (Kominfo) LAN RI. 2021. Kebijakan Manajemen Talenta ASN. LAN RI. 2023. Strategi Penguatan Budaya Kerja Kolaboratif ASN. Muhtar. 2023. Mengenal 6 Macam Generasi di Indonesia Sesuai Tahun Lahir, Kamu Termasuk yang Mana? Tersedia pada https://uici.ac.id/mengenal-6-macam-generasi-di-indonesia-sesuai-tahun-lahir-kamu-termasuk-yang-mana/ diakses 28 Mei 2025 Northouse, P. G. 2021. Leadership: Theory and Practice (8th ed.). Thousand Oaks,CA: SAGE Publications. Robbins, S. P., & Judge, T. A. 2019. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat. Schein, E, Schein, P. 2017. Organizational culture and leadership (5th ed.). NewJersey: John Wiley & Sons, Inc Tapscott, D. 2009. Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your World. McGraw-Hill Education