Artikel

Seratus tahun lebih sejak 1830 istilah coaching, istilah coaching semakin akrab di telinga para Aparatur Sipil Negara (ASN). Bukan sekedar istilah manajemen modern, coaching kini menjadi bagian dari strategi besar pengembangan kompetensi ASN sebagai salah satu pilar penting dalam agenda reformasi birokrasi di Indonesia. Trigger perubahan proses pembelajaran ketika efesiensi anggaran mulai diterapkan. Pelatihan ASN yang semula blended, perlahan beralih ke ruang digital. Interaksi yang biasanya hangat dan penuh diskusi, kini bergeser ke layar laptop atau smartphone. Dalam situasi itu, coaching daring muncul sebagai jembatan untuk mempertahankan makna pembelajaran reflektif — walau tanpa pertemuan fisik. Sebuah penelitian oleh Razali (2020) menunjukkan bahwa sebagian besar peserta Pelatihan Dasar (Latsar) ASN merasakan manfaat coaching daring dalam menjaga komunikasi dan motivasi belajar. Meski demikian, tantangan tetap ada: kualitas interaksi menurun, refleksi terasa lebih dangkal, dan hubungan antara coach dan peserta tidak selalu berjalan seintim pertemuan langsung. Di sisi lain, hasil studi oleh Sururama dan Yuniasari (2024) menemukan bahwa pembelajaran berbasis daring justru membuka ruang bagi inovasi pelatihan ASN. Melalui penggunaan platform digital, peserta dapat mengakses sumber belajar lebih luas, berinteraksi lintas daerah, dan mengatur waktu refleksi secara mandiri. Artinya, keberhasilan coaching daring tidak hanya bergantung pada teknologi, tetapi juga pada pendekatan yang menempatkan peserta sebagai pusat pembelajaran. Sayangnya, dalam praktiknya, coaching dalam pelatihan ASN sering kali kehilangan makna karena terlalu terikat pada rutinitas administratif. Banyak peserta menganggap sesi coaching hanya sebagai kewajiban kurikulum — sesuatu yang harus dikerjakan agar bisa “lulus”. Seperti diungkapkan oleh Waris dan Susanti (2025), tanpa pemahaman yang mendalam tentang esensi coaching, proses ini mudah terjebak pada formalitas yang justru menghilangkan nilai reflektifnya. Padahal, makna sejati coaching bukan sekadar mendengar arahan atau memberikan laporan perkembangan. Coaching adalah proses kolaboratif yang membangun kesadaran diri, menggali potensi tersembunyi, dan menumbuhkan kemampuan untuk belajar dari pengalaman. Dalam konteks ASN, pendekatan ini bisa menjadi cara baru untuk membentuk aparatur yang berpikir kritis dan bertindak berdasarkan nilai pelayanan publik. Menariknya, riset oleh Virnandes et al. (2024) menyoroti hubungan antara pelatihan digital dan meningkatnya kepercayaan publik terhadap birokrasi. Ketika ASN terbiasa dengan pola pembelajaran reflektif dan mandiri, mereka cenderung menunjukkan profesionalisme dan empati yang lebih tinggi dalam pelayanan publik. Hal ini membuktikan bahwa pelatihan berbasis coaching bukan hanya berdampak pada individu, tetapi juga pada citra institusi pemerintahan. Kini, pertanyaannya bukan lagi “perlukah coaching daring?”, melainkan “bagaimana membuat coaching daring benar-benar bermakna?”. Mengenal Coaching: Seni Menggali Potensi di Balik Pengembangan ASN Bayangkan seorang aparatur muda yang baru saja lulus seleksi CPNS. Ia bersemangat, penuh ide, tetapi juga canggung menghadapi dunia birokrasi yang kaku. Di sinilah coaching hadir — bukan sekadar untuk mengajari, melainkan membantu mereka menemukan cara berpikir, beradaptasi, dan tumbuh melalui refleksi. Dalam ranah pengembangan sumber daya manusia, coaching dipahami sebagai proses pendampingan yang membantu individu menggali potensi dan menetapkan arah tujuan pribadi maupun profesional. Berbeda dari metode instruksional yang menekankan perintah dan arahan, coaching menempatkan individu sebagai aktor utama dalam proses belajar. Sang coach hanya menjadi fasilitator — seseorang yang menuntun, bukan mendikte (Hertati et al., 2023). Penelitian di berbagai lembaga pengembangan aparatur menunjukkan bahwa coaching adalah metode pembelajaran non-direktif yang fokus pada kesadaran diri dan tanggung jawab individu terhadap proses pengembangannya (Murti, 2020). Sementara mentoring kerap berfokus pada transfer pengalaman dan nasihat dari senior ke junior, coaching lebih menitikberatkan pada eksplorasi pertanyaan reflektif — membantu peserta menemukan jawabannya sendiri. Pendekatan ini sangat relevan dalam konteks ASN, yang diharapkan mampu berpikir kritis dan mengambil keputusan berdasarkan nilai pelayanan publik. Ciri khas utama coaching adalah hubungan kerja yang sejajar antara coach dan coachee. Tidak ada hierarki yang membatasi, melainkan kolaborasi yang mendorong perubahan perilaku dan peningkatan kinerja. Dalam organisasi modern, coaching terbukti efektif untuk membangun kepemimpinan reflektif dan budaya kerja yang berorientasi hasil (Ghodang, 2022).   Coaching dalam Dunia Pelatihan ASN Dalam Pelatihan Dasar (Latsar) ASN, coaching menjadi elemen penting dalam mendukung internalisasi nilai-nilai dasar ASN — BerAHKLAK. Melalui sesi coaching, peserta didorong untuk mengaitkan teori pelatihan dengan realitas kerja mereka di instansi masing-masing. Proses ini membantu mereka tidak hanya memahami tugas, tetapi juga memaknai peran sebagai pelayan publik. Komunikasimembuat kedekatan emosional antara coach dan peserta mudah terbangun. Makna sejati coaching justru terletak pada kepercayaan, empati, dan percakapan reflektif yang tulus (Handoyo et al.,2023) Melihat Coaching Daring ASN dari Kacamata Konseptual Kerangka pemikiran yang digunakan dalam banyak penelitian terbaru menempatkan coaching daring sebagai hasil dari interaksi tiga unsur utama: desain coaching, kualitas interaksi antara coach dan peserta, serta konteks organisasi birokrasi. Persepsi peserta terhadap manfaat coaching sangat dipengaruhi oleh sejauh mana tujuan coaching dipahami dengan jelas, bagaimana komunikasi berlangsung, serta relevansi topik dengan kebutuhan pribadi mereka (Nazifah, 2021). Pembahasan Merujuk pada hasil kuisioner dari peserta coaching pada pelatihan latsarmengenai gambaran hal hal yang  menarik tentang sosok coach, mereka yang tidak hanya berperan sebagai pembimbing akademik, tetapi juga sebagai pendamping yang empatik dan inspiratif. Salah satu hal yang paling menonjol adalah sikap dan kepribadian coach. Banyak peserta menilai bahwa pendekatan yang dilakukan para coach terasa hangat, simpatik, dan penuh kepedulian. Ucapan seperti “aktif, simpatik” dan “selalu membantu kapanpun” sering muncul, menunjukkan bahwa interaksi yang dibangun tidak kaku, melainkan penuh empati. Bagi peserta, relasi yang akrab dan suportif ini menjadi nilai tambah tersendiri dibanding sekadar proses belajar formal. Selain itu, dukungan dan bantuan yang diberikan juga mendapat sorotan positif. Para coach dinilai sangat responsif, bahkan di luar jam bimbingan resmi. Tidak sedikit peserta yang merasa terkesan karena coach bersedia meluangkan waktu tambahan melalui berbagai kanal komunikasi seperti WhatsApp, demi memastikan setiap peserta memahami materi dan tidak tertinggal. Sikap “extra mile” ini menumbuhkan rasa percaya dan menunjukkan komitmen tinggi terhadap keberhasilan peserta. Dari sisi komunikasi dan kejelasan penjelasan, coach dinilai mampu menjembatani pemahaman peserta dengan cara yang efektif. Penjelasan yang diberikan tidak hanya detail, tetapi juga disampaikan secara runtut dan mudah dicerna. Kemampuan membangun komunikasi dua arah menjadikan sesi bimbingan terasa interaktif dan hidup, bukan sekadar penyampaian materi satu arah. Menariknya, peserta juga menyoroti kejujuran dan keberanian coach dalam memberi umpan balik. Bagi mereka, kejujuran yang terkadang “pahit” justru menjadi bentuk perhatian dan dorongan untuk berkembang. Coach tidak hanya memuji, tetapi juga mengoreksi dengan cara yang membangun—mengarahkan tanpa menghakimi. Terakhir, konsistensi dan struktur pembelajaran menjadi aspek yang diapresiasi. Sesi yang berlangsung secara teratur memberi kesan profesional dan terencana, menciptakan rasa aman bagi peserta bahwa mereka berada dalam jalur pembelajaran yang jelas dan berkesinambungan. Secara keseluruhan, secara emperis citra coach daring yang ideal: hangat dan peduli, responsif dan komunikatif, jujur dalam memberi masukan, serta konsisten dalam mendampingi proses belajar. Sosok coach bukan hanya penyampai ilmu, tetapi juga mitra yang hadir dengan hati dan komitmen untuk membantu setiap peserta mencapai versi terbaik dirinya. Intepretasi  atas Temuan Temuan dari kuisioner menunjukkan bahwa karakteristik utama coach daring yang paling dihargai peserta mencakup empati, komunikasi efektif, kejujuran dalam memberikan umpan balik, dan konsistensi pendampingan. Temuan ini menggambarkan bahwa keberhasilan coaching daring tidak hanya bergantung pada penyampaian materi, tetapi juga pada kualitas relasional dan kehadiran emosional coach. Hasil ini sejalan dengan konsep digital empathy yang dijelaskan oleh Rey Velasco et al. (2024), di mana empati dalam interaksi daring membantu membangun rasa percaya dan meningkatkan keterlibatan peserta. Mereka menekankan bahwa “Komunikasi digital yang empatik memungkinkan coach untuk merespons isyarat emosional yang halus secara efektif,” yang menjelaskan mengapa peserta menilai coach yang “peduli dan simpatik” sebagai sosok ideal. Sikap responsif dan komunikatif yang ditemukan dalam data kuisioner juga mencerminkan teori relational presence dalam pembelajaran daring. Menurut Schilling & Kauffeld (2024), kejelasan komunikasi dan keterbukaan saluran dialog menjadi faktor kunci pembentukan kepercayaan dalam konteks digital coaching. Dengan demikian, perilaku coach yang “mudah dihubungi” dan “memberikan penjelasan detail” dapat diinterpretasikan sebagai bentuk relational maintenance yang memperkuat hubungan antara coach dan peserta. Bicara tentang konteks feedback, Steelman et al. (2019) menegaskan bahwa umpan balik yang konstruktif dan jujur merupakan inti dari proses coaching karena “Umpan balik berfungsi sebagai cermin tempat para peserta pelatihan melihat kemajuan dan tantangan mereka”. Hal ini sejalan dengan persepsi peserta yang menganggap kejujuran coach sebagai bentuk kepedulian yang memotivasi mereka untuk berkembang. Sementara itu, aspek konsistensi dan struktur pembelajaran dalam temuan lapangan memperkuat teori constructivist grounded coaching yang dikemukakan oleh Meyer (2023), bahwa kejelasan dan keteraturan sesi merupakan indikator utama praktik coaching yang efektif. Dalam pandangan Meyer, “Konsistensi menciptakan rasa aman secara psikologis dan prediktabilitas pembelajaran dalam hubungan pelatihan daring”. Kesimpulan Keberhasilan seorang coach daring tidak hanya diukur dari seberapa baik ia menguasai materi, tetapi juga dari bagaimana ia hadir secara manusiawi dalam ruang digital. Empati, kehangatan, komunikasi yang jernih, kejujuran dalam memberi masukan, serta konsistensi dalam mendampingi menjadi fondasi utama yang membuat peserta merasa didengar, dihargai, dan termotivasi. Dalam pembelajaran yang serba virtual, bahwa teknologi tidak menghapus sisi emosional proses belajar, selama ada figur coach yang tulus dan responsif di balik layar. Pada akhirnya, kunci keberhasilan coaching daring bukanlah teknologi itu sendiri, melainkan bagaimana teknologi digunakan untuk menghadirkan kehangatan dan kedekatan. Para coach yang mampu menjaga keseimbangan antara profesionalisme dan sentuhan manusiawi telah membuktikan bahwa pembelajaran daring bisa sama bermaknanya dengan tatap muka—bahkan lebih personal, karena lahir dari perhatian yang nyata.   Referensi: Ghodang, H. (2022). Heutagogy approach in basic training for civil servant candidates at the Human Resources Development Agency of North Sumatra Province.International Journal of Education and Research. Handoyo, S., Azaria, S., Aryunia, R., & Ulum, B. (2023). Keterampilan coaching: Panduan praktis dengan pendekatan psikologi. Airlangga University Press. Hertati, H., Samad, A., & Mujahid, M. (2023). Civil servant competency development at the Human Resources Development and Personnel Agency.Journal LaBisecoman. Meyer, H. (2023). What is best practice in online coaching?International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring. Murti, F. P. (2020). Managing training for civil servants with planning roles in Indonesia: Lessons from Singapore.Semantic Scholar. Nazifah, L. (2021). Issues in coaching and mentoring in basic training for civil servant candidates: A qualitative study.Proceedings of INCESH-21 (Atlantis Press). Razali, S. (2020). Trainees’ perceptions of online coaching in basic training for civil servant candidates.Jurnal Pencerahan. Rey Velasco, E., Demjén, Z., & Skinner, T. C. (2024). Digital empathy in behaviour change interventions.Digital Health. https://doi.org/10.1177/20552076231225889 Schilling, H., & Kauffeld, S. (2024). Building empathy and trust in online environments. Routledge. Steelman, L. A., Kilmer, G., Griffith, R. L., & Taylor, J. (2019). The role of feedback in coaching and technology-enabled coaching processes. Springer. Sururama, R., & Yuniasari, K. (2024). Evaluating the effectiveness of MOOC-based learning for enhancing civil servant competence: A case study in Karanganyar Regency.Education and Information Technologies. Virnandes, S. R., Shen, J., & Vlahu-Gjorgievska, E. (2024). Building public trust through digital government transformation: A qualitative study of Indonesian Civil Service Agency.Procedia Computer Science. Waris, I., & Susanti, A. (2025). e-Government in Central Sulawesi Province: Study on digital-based state civil apparatus human resource development at BPSDM Central Sulawesi.Preprints.org.

Abstrak Transformasi menuju Smart Government merupakan elemen penting dalam mendukung visi Indonesia Emas 2045, yang tidak hanya bertumpu pada pemanfaatan teknologi digital, tetapi juga pada penguatan karakter Aparatur Sipil Negara (ASN). Permasalahan utama yang dihadapi adalah belum optimalnya integrasi antara digitalisasi birokrasi dengan internalisasi nilai etika dan budaya kerja ASN, khususnya di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung yang memiliki tantangan geografis wilayah kepulauan. Artikel ini bertujuan menganalisis sinergi nilai-nilai Pancasila dan Core Values ASN BerAKHLAK dalam mentransformasi karakter ASN guna mewujudkan Smart Government yang berintegritas dan inklusif. Metode penelitian menggunakan pendekatan kualitatif-deskriptif melalui kajian literatur, analisis kebijakan, dan konteks empiris pemerintahan daerah. Hasil kajian menunjukkan bahwa sinergi Pancasila dan BerAKHLAK mampu membentuk ASN yang adaptif, kolaboratif, akuntabel, dan berorientasi pelayanan, sehingga digitalisasi pemerintahan tetap berlandaskan nilai kemanusiaan, keadilan sosial, dan persatuan. Rekomendasi diarahkan pada penguatan literasi digital berbasis etika, integrasi sistem informasi lintas perangkat daerah, serta pengembangan layanan digital yang merata dan berkeadilan. Kata kunci: Pancasila; BerAKHLAK; Aparatur Sipil Negara; Smart Government; Indonesia Emas 2045. Pendahuluan Menyongsong visi Indonesia Emas 2045, bangsa Indonesia dihadapkan pada tantangan besar untuk bertransformasi menjadi negara maju dengan tata kelola pemerintahan yang lincah dan modern. Salah satu pilar utamanya adalah perwujudan Smart Government, yakni tata kelola pemerintahan yang mengintegrasikan teknologi informasi secara cerdas untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik. Namun, transformasi digital dalam birokrasi bukan sekadar persoalan kecanggihan perangkat keras atau perangkat lunak, melainkan sangat bergantung pada kesiapan sumber daya manusia, yaitu Aparatur Sipil Negara (ASN). Di sinilah letak urgensi penguatan karakter ASN sebagai motor penggerak perubahan tersebut. Pemerintah Indonesia telah menetapkan Core Values ASN "BerAKHLAK" (Berorientasi Pelayanan, Akuntabel, Kompeten, Harmonis, Loyal, Adaptif, dan Kolaboratif) sebagai fondasi budaya kerja yang profesional. Secara substantif, nilai-nilai BerAKHLAK merupakan derivasi praktis dari nilai-nilai luhur Pancasila yang diadaptasi ke dalam konteks birokrasi modern. Sinergi antara filosofi Pancasila sebagai kompas moral dan BerAKHLAK sebagai standar perilaku profesional menjadi syarat mutlak bagi ASN untuk tetap memiliki integritas tinggi di tengah arus digitalisasi. Tanpa landasan etika yang kuat, efisiensi yang ditawarkan oleh teknologi berisiko kehilangan ruh kemanusiaan dan keadilan sosial yang menjadi jati diri bangsa. Dalam lingkup lokal, Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung memiliki karakteristik unik sebagai wilayah kepulauan yang menuntut konektivitas digital yang mumpuni. Implementasi Smart Government di Negeri Serumpun Sebalai menghadapi tantangan ganda: keterjangkauan akses antarpulau serta perlunya peningkatan kompetensi digital ASN yang selaras dengan kearifan lokal. ASN di Bangka Belitung dituntut tidak hanya mahir secara teknis dalam mengoperasikan sistem informasi, tetapi juga harus mampu menginternalisasi nilai Pancasila dan BerAKHLAK untuk memastikan bahwa digitalisasi birokrasi benar-benar menjangkau seluruh lapisan masyarakat secara adil dan transparan. Meskipun berbagai upaya digitalisasi telah dilakukan, integrasi antara nilai-nilai etis Pancasila dengan budaya kerja BerAKHLAK dalam ekosistem pemerintahan digital di Bangka Belitung masih memerlukan analisis mendalam. Seringkali, inovasi teknologi berjalan tanpa diimbangi oleh perubahan pola pikir (mindset) dan pola tindak (cultureset) aparatur. Oleh karena itu, artikel ini bertujuan untuk mengkaji secara holistik bagaimana sinergi nilai Pancasila dan Core Values BerAKHLAK dapat mentransformasi karakter ASN di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung. Melalui penguatan karakter yang integratif, diharapkan tercipta birokrasi yang cerdas (smart) sekaligus berintegritas, guna menjadi fondasi yang kokoh dalam mendukung tercapainya visi Indonesia Emas 2045.   Kerangka Integratif Karakter ASN Bangka Belitung Untuk mewujudkan Smart Government yang tidak hanya cerdas secara teknologi tetapi juga memiliki "hati", diperlukan pemetaan yang selaras antara nilai dasar negara dan budaya kerja aparatur. Berikut adalah matriks keterkaitan yang menjadi landasan transformasi ASN di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung: Matriks Sinergi Nilai Pancasila, Core Values BerAKHLAK, dan Indikator Smart Government Penjelasan Analisis Integratif: Dalam kerangka di atas, transformasi ASN di Bangka Belitung diarahkan pada tiga dimensi utama sesuai dengan arah RPJPN 2045: Digital Mindset (Sila 4 & Adaptif): ASN tidak hanya menjadi operator aplikasi, tetapi mampu menggunakan data digital untuk mengambil kebijakan yang bijaksana dan solutif bagi masyarakat. Digital Ethics (Sila 1, 2 & Akuntabel, Harmonis): Menjamin bahwa dalam proses automasi birokrasi, standar etika tetap terjaga. Teknologi digunakan untuk mempererat persatuan, bukan menciptakan polarisasi atau celah korupsi baru. Digital Collaboration (Sila 3, 5 & Kolaboratif, Kompeten): Mewujudkan Smart Government yang mampu memotong birokrasi yang berbelit-belit melalui kolaborasi lintas instansi, sehingga keadilan pelayanan dapat dirasakan hingga ke wilayah kepulauan terluar di Bangka Belitung.   Analisis Implementasi Transformasi Karakter ASN di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung Implementasi Smart Government di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung bukan sekadar memindahkan layanan ke aplikasi, melainkan sebuah rekayasa sosial untuk mengubah perilaku ASN. Berdasarkan kerangka integratif sebelumnya, berikut adalah analisis mendalam mengenai realitas dan tantangan implementasinya: 1. Tantangan Geografis sebagai Katalisator Nilai "Adaptif" dan "Loyal" Provinsi Bangka Belitung dengan karakteristik wilayah kepulauan (7 kabupaten/kota yang terpisah lautan) menuntut ASN memiliki derajat nilai Adaptif yang tinggi. Kenyataan di Lapangan: Aksesibilitas pelayanan publik tradisional sering kali terhambat oleh jarak dan cuaca. Analisis Sinergi: Sila ke-3 (Persatuan) menuntut ASN tetap memberikan layanan yang setara bagi warga di Pulau Lepar atau Pulau Pongok sebagaimana warga di Pangkalpinang. Transformasi digital melalui Smart Government (seperti sistem surat-menyurat digital atau perizinan online) adalah wujud Loyalitas ASN kepada negara untuk menjaga keutuhan akses layanan tanpa terhalang sekat geografis. 2. Internalisasi Budaya "Kolaboratif" dalam Menghapus Silo Mentality Salah satu penghambat Smart Government di daerah adalah ego sektoral atau silo mentality. Analisis Masalah: Seringkali antar-Dinas di Pemprov Babel memiliki aplikasi sendiri-sendiri yang tidak saling terintegrasi (tidak interoperabel). Solusi Berbasis Pancasila: Mengamalkan Sila ke-4 melalui nilai Kolaboratif. ASN Babel didorong untuk mengedepankan "Musyawarah Digital" melalui integrasi data (Satu Data Babel). Keberhasilan pembangunan nasional 2045 hanya bisa dicapai jika ASN meninggalkan mentalitas "merasa paling penting" dan mulai bekerja dalam ekosistem digital yang terpadu. 3. Pelayanan Publik Digital yang "Harmonis" dan "Berorientasi Pelayanan" Bangka Belitung memiliki modal sosial yang kuat berupa filosofi Thong Ngin Fan Ngin Jit Jong.(唐人番人一樣) "Etnis Tionghoa dan Pribumi (Melayu) itu Setara (Sama Saja)” Aktualisasi: Dalam mewujudkan Smart Government, ASN Babel harus memastikan sistem digital tidak menciptakan "celah digital" (digital divide). Analisis Sinergi: Nilai Harmonis (Sila ke-2) mengharuskan ASN memberikan bantuan pendampingan (digital bantuan) bagi masyarakat lansia atau mereka yang gagap teknologi di pedesaan Babel. Inovasi tidak boleh meninggalkan satu orang pun di belakang (No one left behind), sesuai mandat Sila ke-5. 4. Akuntabilitas dan Kompetensi dalam Tata Kelola Sumber Daya Daerah Sebagai daerah penghasil timah, ASN di Babel memikul tanggung jawab Akuntabel yang besar terhadap pengelolaan royalti dan dana pembangunan. Urgensi:Smart Government menyediakan sistem e-budgeting dan e-planning yang transparan. Analisis Sinergi: Sila ke-1 (Ketuhanan) menjadi pengawas internal (hati nurani), sementara nilai Kompeten memastikan ASN mampu mengelola teknologi pengawasan tersebut dengan profesional. Transformasi ini mencegah potensi mal-administrasi dan korupsi, sekaligus membangun kepercayaan publik menuju 2045. Transformasi karakter ASN di Babel saat ini berada pada fase transisi digital. Keberhasilannya tidak diukur dari berapa banyak aplikasi yang dibuat, tetapi dari sejauh mana nilai Pancasila dan BerAKHLAK mampu mengubah ASN Babel menjadi: Agile (Cekatan merespons keluhan warga di media sosial/platform lapor). Integritas Tinggi (Sistem digital menutup ruang pungli). Inklusif (Layanan digital menjangkau hingga pelosok pulau).   Simpulan dan Rekomendasi Simpulan Transformasi menuju Smart Government di Pemerintahan Provinsi Kepulauan Bangka Belitung bukan sekadar perubahan infrastruktur teknologi, melainkan sebuah transformasi fundamental pada karakter aparatur. Sinergi antara nilai-nilai luhur Pancasila dengan Core Values ASN BerAKHLAK menciptakan fondasi etik dan profesional yang kokoh bagi ASN dalam menghadapi tantangan era disrupsi. Internalisasi nilai Pancasila memastikan bahwa digitalisasi tetap berorientasi pada kemanusiaan, keadilan, dan persatuan, sementara nilai BerAKHLAK menyediakan standar perilaku teknis yang diperlukan untuk efisiensi birokrasi. Di Bangka Belitung, keberhasilan sinergi ini sangat bergantung pada kemampuan ASN untuk mengadopsi pola pikir digital yang kolaboratif guna mengatasi hambatan geografis wilayah kepulauan. Dengan karakter ASN yang cerdas secara digital dan berintegritas secara moral, visi Indonesia Emas 2045 bukan lagi sekadar impian, melainkan target yang realistis untuk dicapai.   Rekomendasi Untuk mempercepat transformasi tersebut, berikut adalah beberapa rekomendasi strategis: Penguatan Literasi Digital Berbasis Etika: Menyelenggarakan pelatihan kompetensi digital bagi ASN yang tidak hanya fokus pada teknis, tetapi juga pada aspek etika publik (Digital Ethics) sesuai nilai Pancasila. Integrasi Sistem Informasi (Satu Data Babel): Menghilangkan ego sektoral antar instansi dengan membangun platform kerja kolaboratif yang terpadu untuk efisiensi layanan lintas pulau. Optimalisasi Reward dan Punishment: Menerapkan sistem penilaian kinerja digital yang transparan untuk mengukur internalisasi nilai BerAKHLAK secara objektif pada setiap individu ASN. Inovasi Layanan Inklusif: Mengembangkan inovasi Smart Government yang menjangkau wilayah 3T (Terdepan, Terluar, Tertinggal) di Babel guna menjamin keadilan sosial bagi seluruh masyarakat.   DAFTAR PUSTAKA Buku & Dokumen Pemerintah: Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. (2021). Surat Edaran Menteri PANRB Nomor 20 Tahun 2021 tentang Implementasi Core Values dan Employer Branding Aparatur Sipil Negara. Jakarta: Kemenpan RB. Kementerian PPN/Bappenas. (2023). Rancangan Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2025-2045: Indonesia Emas 2045. Jakarta: Bappenas. Lembaga Administrasi Negara. (2021). Modul Pelatihan Dasar CPNS: Berorientasi Pelayanan, Akuntabel, Kompeten, Harmonis, Loyal, Adaptif, dan Kolaboratif (BerAKHLAK). Jakarta: LAN RI. Jurnal & Artikel Ilmiah: Dwiyanto, A. (2021). Mewujudkan Good Governance melalui Pelayanan Publik. Gadjah Mada University Press. Hasni, N. (2022). Internalisasi Nilai-Nilai Pancasila dalam Membentuk Karakter Aparatur Sipil Negara di Era Digital. Jurnal Etika Pemerintahan, 7(2), 45-58. Pratama, A. B. (2020). Tantangan dan Peluang Smart Government di Indonesia: Studi Kasus Pemerintah Daerah. Jurnal Borneo Administrator, 16(1), 1-20. Peraturan Perundang-undangan: Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2023 tentang Aparatur Sipil Negara. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 27 Tahun 2000 tentang Pembentukan Provinsi Kepulauan Bangka Belitung.

Abstrak Perubahan komposisi generasi dalam tubuh Aparatur Sipil Negara (ASN) membawa implikasi terhadap cara nilai-nilai Pancasila dipahami dan diimplementasikan dalam perilaku kerja. Artikel ini bertujuan menyajikan hasil kajian empiris mengenai pengaruh pemahaman Pancasila, literasi digital, dan motivasi kerja terhadap gaya kerja ASN sebagai representasi implementasi nilai Pancasila dalam konteks dinamika generasi. Penelitian menggunakan pendekatan kuantitatif melalui survei terhadap 63 ASN dengan skala Likert 1–5. Analisis dilakukan menggunakan regresi linear berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pemahaman Pancasila dan motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap gaya kerja ASN, sedangkan literasi digital tidak berpengaruh signifikan. Motivasi kerja merupakan faktor paling dominan. Temuan ini menunjukkan bahwa di tengah dinamika generasi dan transformasi digital, internalisasi nilai dan dorongan intrinsik tetap menjadi kunci implementasi nilai-nilai Pancasila dalam gaya kerja ASN. Kata kunci: ASN, Pancasila, generasi, dan gaya kerja Pendahuluan Aparatur Sipil Negara (ASN) memegang peran strategis sebagai pelaksana kebijakan publik, pelayan masyarakat, serta perekat dan pemersatu bangsa (UU No. 20 Tahun 2023 tentang ASN Pasal 9). Peran tersebut menuntut ASN tidak hanya kompeten secara teknis, tetapi juga memiliki landasan nilai yang kuat, khususnya nilai-nilai Pancasila. Dalam beberapa tahun terakhir, birokrasi Indonesia dihadapkan pada dinamika generasi yang semakin beragam, ditandai dengan masuknya generasi muda yang memiliki karakteristik, orientasi kerja, dan relasi dengan teknologi yang berbeda dari generasi sebelumnya.Berdasarkan data ASN Provinsi Kepulauan Bangka Belitung Bulan November 2025, terdapat 6744 ASN dengan komposisi Generasi Baby Boomers kelahiran tahun 1946 – 1964 sebanyak 5 (0,07%), Generasi X kelahiran tahun 1965 – 1980 sebanyak 2705 (40,11%); Generasi Y kelahiran tahun 1981 – 1996 kelahiran tahun 1981 – 1996 sebanyak 3636 (53,91%) dan Generasi Z kelahiran tahun 1997 – 2012 sebanyak 398 (5,90%). Hal ini menunjukkan dominasi ASN Pemerintah Provnis Kepulauan Bangka Belitung saat ini berusia antara 29 – 60 tahun, dalam 5-10 tahun yang akan datang, mayoritas ASN di Pemerintahan Provinsi Kepulauan Bangka Belitung adalah Generasi Y dan Z. Perubahan komposisi generasi ini beriringan dengan agenda transformasi birokrasi dan digitalisasi pemerintahan. Literasi digital menjadi tuntutan dasar bagi ASN, sementara di sisi lain negara tetap menegaskan pentingnya nilai ideologis dan etika publik. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2023 tentang Aparatur Sipil Negara menegaskan bahwa ASN harus berlandaskan Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945 dalam menjalankan tugas dan fungsinya (Republik Indonesia, 2023). Dalam konteks tersebut, muncul pertanyaan penting: faktor apa yang secara nyata memengaruhi gaya kerja ASN sebagai wujud implementasi nilai-nilai Pancasila di tengah dinamika generasi? Artikel ini mencoba menjawab pertanyaan tersebut dengan menganalisis pengaruh pemahaman Pancasila, literasi digital, dan motivasi kerja terhadap gaya kerja ASN. Landasan Teoretis dan Kerangka Regulasi Nilai Pancasila dan Etika Kerja ASN Pancasila merupakan sistem nilai yang bersifat fundamental dan normatif bagi penyelenggaraan negara. Kaelan (2016) menegaskan bahwa nilai-nilai Pancasila harus diinternalisasikan dan diwujudkan dalam tindakan nyata aparatur negara. Dalam perspektif administrasi publik, Dwiyanto (2011) menyatakan bahwa kualitas birokrasi sangat ditentukan oleh sistem nilai yang dianut oleh aparaturnya. Motivasi Kerja dalam Sektor Publik Teori motivasi klasik, seperti hierarki kebutuhan Maslow (1943) dan teori dua faktor Herzberg et al. (1959), menempatkan motivasi intrinsik sebagai pendorong utama perilaku kerja. Dalam sektor publik, Perry dan Wise (1990) mengembangkan konsep public service motivation yang menekankan dorongan pengabdian dan nilai sosial sebagai determinan perilaku aparatur negara. Literasi Digital dan Transformasi Birokrasi Literasi digital didefinisikan sebagai kemampuan memahami dan memanfaatkan teknologi digital secara efektif (Gilster, 1997). OECD (2020) menempatkan literasi digital sebagai prasyarat penting dalam transformasi pemerintahan digital. Namun, Van Laar et al. (2017) menegaskan bahwa keterampilan digital bersifat instrumental dan tidak selalu berdampak langsung pada perilaku kerja tanpa dukungan nilai dan motivasi. Dimensi Generasi dalam Birokrasi Mannheim (1952) menjelaskan bahwa generasi dibentuk oleh pengalaman historis yang memengaruhi pola pikir dan perilaku. Dalam birokrasi modern, perbedaan generasi memengaruhi orientasi kerja dan sikap terhadap nilai organisasi (Twenge, 2010). Denhardt dan Denhardt (2015) menekankan pentingnya penguatan nilai pelayanan publik lintas generasi. Kerangka Regulasi Nasional Nilai-nilai Pancasila dioperasionalkan dalam birokrasi melalui Core Values ASN BerAKHLAK yang ditetapkan melalui Surat Edaran Menteri PANRB Nomor 20 Tahun 2021. Nilai BerAKHLAK—Berorientasi Pelayanan, Akuntabel, Kompeten, Harmonis, Loyal, Adaptif, dan Kolaboratif—menjadi pedoman perilaku kerja ASN lintas instansi (Kementerian PANRB, 2021). Metode Artikel ini berbasis pada penelitian kuantitatif dengan metode survei terhadap 63 ASN. Instrumen penelitian menggunakan skala Likert 1–5. Variabel penelitian meliputi pemahaman Pancasila (X1) yang terdiri dari dimensi Pemahaman Nilai-Nilai Pancasila Integritas, Nasionalisme, Gotong Royong, Profesionalisme, Ketaatan Hukum;literasi digital (X2), motivasi kerja (X3), dan gaya kerja (Y). Data dianalisis menggunakan regresi linear berganda. Hasil Penelitian Statistik Deskriptif Tabel 1. Rata-Rata Pemahaman Pancasila per Generasi ASN Tabel 1. Statistik Deskriptif VariabelTabel ini menunjukkan bahwa seluruh variabel berada pada kategori tinggi. Hasil Regresi Linear Berganda Tabel 2. Hasil Uji Regresi Linear Berganda Nilai Adjusted R Square sebesar 0.743 menunjukkan bahwa 74,3% variasi gaya kerja dapat dijelaskan oleh ketiga variabel tersebut. Adapun persamaan regresi adalah Y=0.470+0.319X1​−0.017X2​+0.612X3​   Pembahasan Hasil penelitian menunjukkan bahwa pemahaman Pancasila berpengaruh positif dan signifikan terhadap gaya kerja ASN. Temuan ini menegaskan bahwa nilai ideologis tetap relevan dalam membentuk perilaku kerja lintas generasi. ASN yang memiliki pemahaman Pancasila yang baik cenderung menunjukkan gaya kerja yang lebih bertanggung jawab dan berorientasi pelayanan. Literasi digital tidak menunjukkan pengaruh signifikan terhadap gaya kerja. Hal ini mengindikasikan bahwa dalam konteks generasi ASN saat ini, literasi digital telah menjadi kompetensi dasar yang bersifat instrumental. Temuan ini sejalan dengan pandangan bahwa transformasi digital tidak otomatis membentuk etika dan gaya kerja tanpa dukungan nilai dan motivasi. Motivasi kerja menjadi faktor paling dominan dalam memengaruhi gaya kerja ASN. Dorongan intrinsik berperan sebagai penggerak utama yang menjembatani nilai Pancasila dan implementasinya dalam praktik kerja. Dalam konteks kebijakan ASN, temuan ini memperkuat pentingnya penguatan motivasi dan internalisasi nilai BerAKHLAK. Implikasi dan Penutup Artikel ini menunjukkan bahwa dinamika generasi dalam ASN tidak menggeser peran sentral nilai-nilai Pancasila. Di tengah tuntutan digitalisasi dan perubahan karakter generasi, pemahaman nilai dan motivasi kerja tetap menjadi fondasi utama gaya kerja ASN. Oleh karena itu, strategi pembinaan ASN perlu menekankan penguatan nilai Pancasila dan motivasi kerja lintas generasi, sejalan dengan UU ASN dan core values BerAKHLAK. Daftar Pustaka Denhardt, J. V., & Denhardt, R. B. (2015). The new public service: Serving, not steering (4th ed.). Routledge. Dwiyanto, A. (2011). Manajemen pelayanan publik: Peduli, inklusif, dan kolaboratif. Gadjah Mada University Press. Gilster, P. (1997). Digital literacy. Wiley Computer Publishing. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation to work. John Wiley & Sons. Kaelan. (2016). Pendidikan Pancasila. Paradigma. Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. (2021). Surat Edaran Menteri PANRB Nomor 20 Tahun 2021 tentang Implementasi Core Values ASN BerAKHLAK dan Employer Branding ASN “Bangga Melayani Bangsa”. Mannheim, K. (1952). Essays on the sociology of knowledge. Routledge & Kegan Paul. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396. OECD. (2020). Digital government index 2019. OECD Publishing. Perry, J. L., & Wise, L. R. (1990). The motivational bases of public service. Public Administration Review, 50(3), 367–373. Republik Indonesia. (2023). Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2023 tentang Aparatur Sipil Negara. Twenge, J. M. (2010). A review of the empirical evidence on generational differences in work attitudes. Journal of Business and Psychology, 25(2), 201–210. Van Laar, E., Van Deursen, A. J. A. M., Van Dijk, J. A. G. M., & De Haan, J. (2017). The relation between 21st-century skills and digital skills. Computers in Human Behavior, 72, 577–588.

Pendahuluan Dalam satu dekade terakhir, transformasi digital menjadi arus utama dalam berbagai sektor, termasuk pemerintahan. Dunia bergerak cepat, dan tantangan global—seperti disrupsi digital, revolusi industri 4.0, hingga dinamika geopolitik—menuntut birokrasi Indonesia untuk tidak lagi bekerja secara konvensional. Digitalisasi pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) menjadi jawaban strategis yang tak bisa ditunda. Di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung (Babel), BKPSDMD mengambil peran kunci dalam mengakselerasi transformasi tersebut. Berdasar data dari Buku Statistik ASN Semester II Tahun 2024, terdapat 4.734.041 ASN yang terdiri dari PNS sebanyak 3.566.141 (75,33%) dan P3K sebanyak 1.167.900 (24,67%) P3K, yang tersebar sebanyak 3.707.714 (78%) berada di instansi daerah dan selebihnya sebanyak 1.026.327 (22%) berada di instansi pusat. Selain itu dari sebanyak 2.636.173 (56%) merupakan Gen Y dan 407.217 (8,6%) adalah Gen Z yang sudah mengenal teknoligi digital sejak dini dibanding ASN yang berasal dari Gen X maupun Baby Boomers, hal ini menandakan melek digital untuk ASN diperikan sudah lebih dari 50% dalam artian ASN secara umum mampu mengoperasikan sistem digital dalam memerikan pelayanan. Secara global, penggunaan media sosial terus meningkat. Laporan Digital 2024: Global Overview Report mencatat bahwa jumlah pengguna media sosial meningkat sebesar 5,6% dibandingkan tahun sebelumnya, dengan rata-rata 8,4 pengguna baru setiap detik sepanjang tahun 2023. (DataReportal – Global Digital Insights)  Di Indonesia, transformasi digital juga menunjukkan perkembangan signifikan. Pada awal tahun 2024, jumlah pengguna internet di Indonesia mencapai 79,5% dari total populasi, atau sekitar 221,6 juta penduduk. (Kominfo). Data lain menyatakan bahwa daya saing digital indonesia berdasarkan Laporan International Institute for Management Development World Digital Competitiveness Ranking (IMD WDCR) 2024 menunjukkan, peringkat daya saing digital Indonesia naik ke posisi 43 dunia dari total 67 negara. (Indonesia.go.id, 2025). ASN yang makin menguasai dunia digital yang diikuti oleh meningkatnya melek digital masyarakat Indonesia menjadi pendukung transformasi digital di Indonesia. Pada tahun 2024, Indeks Pembangunan Manusia (IPM) Indonesia mencapai 75,02, meningkat 0,63 poin atau 0,85% dibandingkan tahun sebelumnya. Peningkatan ini menunjukkan perbaikan dalam dimensi pendidikan, kesehatan, dan standar hidup masyarakat. (Badan Pusat Statistik Indonesia). Disisi lain, perekonomian Provinsi Kepulauan Bangka Belitung pada tahun 2024 tumbuh sebesar 0,77%, melambat dibandingkan tahun sebelumnya yang tumbuh sebesar 4,38%. Dari sisi produksi, pertumbuhan terbesar berasal dari sektor pertanian, kehutanan, dan perikanan. (babel.bps.go.id). Selain itu, Indonesia menunjukkan kemajuan dalam inovasi. Berdasarkan Global Innovation Index (GII) 2024, Indonesia naik ke peringkat 54 dari 133 negara dengan skor 30,6, meningkat tujuh peringkat dibandingkan tahun sebelumnya. (GoodStats Data). Hal ini menjadi tantangan bagi pengelola ASN di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung untuk meningkatkan pengembangan kompetensi ASN sekaligus mempercepat transformasi digital di Bangka Belitung dalam rangka meningkatkan IPM dan PDRB sebagai indikator pertumbuhan ekonomi dari suatu wilayah. Digitalisasi pengelolaan ASN merupakan langkah strategis dalam mewujudkan birokrasi yang efisien, transparan, dan responsif terhadap kebutuhan masyarakat. Digitalisasi ASN berkaitan erat juga dengan Generasi ASN. Pada ASN yang lebih muda (yunior) akan mudah menadaptasi dan mengadopsi teknologi digital dibandingkan pada ASN yang lebih senior. Potret ASN Pemprov Kep. Bangka Belitung berdasarkan Generasi Berdasarkan data Komposisi ASN dan PTK Pemerintah Provinsi Kepulaian Bangka Belitung Periode April 2025, (bkpsdmd.babelprov.go.id 2025), terdapat 6.319 ASN yang tersebar dalam 4 (empat) generasi, yaitu Generasi Baby Boomers (1946 – 1964), Generasi X (1965-1979), Gegnerasi Y (1980 – 1994) dan Generasi Z (1995 – 2009). Sumber: PPID BKPSDMD Provinsi Kepulauan Bangka Belitung Periode April 2025 (https://bkpsdmd.babelprov.go.id/content/rekapitulasi-asn-dan-ptk-tahun-2025 Menurut Robbins & Judge (2019) tiap generasi memiliki kekuatan unik Setiap generasi ASN mencirikan kondisi di global dan nasional saat itu. Generasi Baby Boomers (1946-1964) yang lahir setelah perang dunia 2 hingga era orde lama di Indonesia hidup dengan kondisi belum stabil dengan teknologi masih manual. Generasi X (1965 – 1979) yang lahir setelah era orde lama awal orde baru, mulai mengenal teknologi analog diawal kemunculan hingga terpaapr teknologi digital saat ini. Generasi ini tumbuh pada masa perubahan sosial dan perkembangan teknologi. Masa kecil Gen X berkenalan dengan teknologi sederhana/analog, dan pada saat dewasa tumbuh bersama teknologi digital. Generasi Y (1980 – 1994) yang dikenal juga dengan generasi melenial (melewati melinial ke-2), generasi milenial ini lahir bersamaan dengan munculnya teknologi informasi dan komunikasi yang membuat mereka mengenal gawai, mengakses komputer dan memiliki sosial media. Generasi Z (1995 – 2012) Generasi ini dikenal sebagai iGen atau Generasi Internet. Generasi ini lahir dalam era digital yang sudah mapan. Mereka tumbuh dengan smartphone, media sosial, dan internet yang merajai kehidupan sehari-hari (Muhtar, 2023) Kontribusi Generasi Senior terhadap Pengembangan ASN Muda Dalam kurun waktu 1 dekade kedepan, maka ASN Generasi Baby Boomers tidak ada lagi, demikin juga 2 dekade yang akan datang, ASN yang ada tinggal Gen Y, Gen Z serta muncul generasi baru (Gen Alpha). Padahal setiap generasi memiliki kelebihan masing-masing. Untuk itu, keberadaan generasi ASN senior bagi ASN yunior dapat memberikan kontribusi positif, diantaranya untuk panutan nilai-nilai pada loyalitas, dedikasi, disiplin tinggi, wawasan luas dan mengelola perubahan. Berdasarkan pendapat para ahli, maka kontribusi Generasi ASN Senior kepada Yunior dapat dilihat pada rangkuman berikut: Strategis Pengembangan ASN Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung berbasis Generasi Untuk mengoptimalkan sumbangsih generasi senior yang segera memasuki masa pensiun, dapat digunakan strategi berikut ini: 1. Menetapkan program reverse mentoring dan knowledge documentation. Reverse mentoring adalah proses di mana ASN muda (misalnya dari generasi Milenial atau Gen Z) membimbing atau menjadi mentor bagi ASN senior (dari generasi Baby Boomers atau Gen X) dalam hal keterampilan atau pemahaman yang lebih dikuasai oleh generasi muda — terutama dalam penggunaan teknologi digital, media sosial, atau aplikasi-aplikasi terkini (Tapscott 2009). ASN muda biasanya lebih cepat beradaptasi dengan platform digital, aplikasi administrasi berbasis cloud, atau sistem kerja kolaboratif daring. ASN senior memiliki pengalaman dan wawasan birokrasi yang kuat, tapi seringkali kurang terpapar teknologi baru. Dengan reverse mentoring ASN senior bisa belajar tentang teknologi digital dari ASN muda. Terjadi pertukaran pengetahuan dua arah — pengalaman dari senior, dan keterampilan digital dari junior. Ini menciptakan budaya kerja kolaboratif dan egaliter, bukan hirarkis semata. Knowledge documentation adalah proses mengumpulkan, mencatat, menyusun, dan menyimpan pengetahuan penting, terutama yang bersifat tacit (tersirat) dari ASN berpengalaman, agar dapat digunakan oleh ASN lainnya sekarang maupun di masa depan. Ketika ASN senior pensiun, pengetahuan dan pengalaman strategis mereka seringkali ikut “hilang” jika tidak didokumentasikan. Dokumentasi ini membantu menjaga kesinambungan pengetahuan organisasi dan mencegah duplikasi kesalahan. Bentuk Dokumentasi Pengetahuan berupa Best Practice Report: Laporan tentang cara terbaik menyelesaikan suatu tugas/tantangan. Video Tutorial dan Narasi Praktek Baik: ASN senior membuat video pendek yang menjelaskan prosedur kerja atau trik kerja efisien. Q&A atau FAQ Berbasis Pengalaman: Dikompilasi dari pengalaman ASN senior dalam menangani masalah umum di birokrasi. Wawancara Terdokumentasi: ASN senior diwawancara secara formal, direkam, dan diarsipkan. Platform Knowledge Management System (KMS): Sistem digital tempat penyimpanan semua dokumentasi pengetahuan yang bisa diakses lintas unit kerja. 2. Mengintegrasikan modul lintas generasi dalam pelatihan kepemimpinan. Bentuk integrasi lintas generasi adalah komunikasi efektif antar generasi (Boomers, Gen X, Gen Y, Gen Z), peningkatan empati terhadap perbedaan nilai dan gaya kerja dan dorongankolaborasi dan kerja tim multigenerasi yang harmonis. 3. Mengembangkan community of practice lintas usia ASN. Community of Practice (CoP) atau Komunitas Praktik ASN adalah sekelompok ASN yang memiliki minat, profesi, atau bidang kerja yang sama, yang secara rutin berkumpul dan berbagi pengetahuan, pengalaman, serta pembelajaran untuk saling meningkatkan kompetensi mereka. 4. Mengembangkan micro learning sebagai bagian dari CoP agar transfer pengalaman dan pengetahuan dapat cepet dilakukan.   Penutup Kesimpulan Transformasi digital dalam pengelolaan ASN di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung merupakan keniscayaan yang tidak dapat ditunda. Dengan dominasi ASN dari Generasi Y dan Z yang secara alamiah lebih adaptif terhadap teknologi, digitalisasi dapat menjadi pengungkit utama bagi efisiensi dan kualitas pelayanan publik. Namun demikian, keberagaman generasi dalam tubuh ASN juga menghadirkan tantangan sekaligus peluang. Generasi senior membawa nilai-nilai luhur seperti loyalitas dan disiplin, sementara generasi muda menawarkan keunggulan dalam penguasaan teknologi. Oleh karena itu, sinergi lintas generasi menjadi faktor kunci dalam mengakselerasi pengelolaan ASN yang responsif, adaptif, dan berdaya saing. Saran Implementasi program reverse mentoring perlu dimasifkan agar terjadi transfer keterampilan digital dari ASN muda ke ASN senior, serta internalisasi nilai-nilai pengalaman dari senior ke junior secara timbal balik. Penguatan dokumentasi pengetahuan wajib dilakukan secara sistematis dan terintegrasi dalam platform Knowledge Management System (KMS), sehingga tidak terjadi kehilangan pengetahuan saat ASN senior pensun. Integrasi pelatihan kepemimpinan lintas generasi perlu didorong sebagai media peningkatan kolaborasi dan pemahaman antar generasi, guna menciptakan lingkungan kerja yang harmonis. Pengembangan komunitas praktik (Community of Practice) lintas usia ASN dapat menjadi wadah inovasi, pembelajaran mikro (micro learning), serta pertukaran ide yang berkelanjutan. Pemerintah daerah, khususnya BKPSDMD, perlu terus mengembangkan kebijakan berbasis data untuk memetakan kebutuhan pengembangan kompetensi ASN sesuai karakteristik generasi, tuntutan zaman, dan arah kebijakan nasional.   Referensi: Astuti, W. 2022. Etika ASN di Era Digital. Lembaga Administrasi Negara. Badan Kepegawaian Negara. 2022. Pedoman Pengembangan Kompetensi ASN Berbasis Learning and Development. Badan Pusat Statistik. 2024. Indeks Pembangunan Manusia (IPM) Indonesia Tahun 2024. (Badan Pusat Statistik Indonesia) Badan Pusat Statistik Provinsi Kepulauan Bangka Belitung. 2025. Produk Domestik Regional Bruto Provinsi Kepulauan Bangka Belitung Menurut Lapangan Usaha 2020–2024. (babel.bps.go.id) BKPSDMD Provinsi Kepulauan Bangka Belitung. 2025. PPID - Komposisi ASN dan PTK April 2025. Tersedia https://bkpsdmd.babelprov.go.id/content/rekapitulasi-asn-dan-ptk-tahun-2025 Clutterbuck, D. 2014. Everyone Needs a Mentor. CIPD. DataReportal. 2024. Digital 2024: Global Overview Report. (DataReportal – Global Digital Insights) Dwiyanto, A. 2019. Reformasi Birokrasi dan Good Governance. UGM Press. Goleman, D. 2006. Kecerdasan Emosional: Mengapa EI lebih pentih dari pada IQ. Alih bahasa: Hermaya, T. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Ilmu GoodStats. 2024. Indeks Inovasi Indonesia Meningkat di Kancah Global. (GoodStats Data) Hasibuan, M.S.P. 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Kementerian Komunikasi dan Digital. 2024. Transformasi Digital. (Kominfo) LAN RI. 2021. Kebijakan Manajemen Talenta ASN. LAN RI. 2023. Strategi Penguatan Budaya Kerja Kolaboratif ASN. Muhtar. 2023. Mengenal 6 Macam Generasi di Indonesia Sesuai Tahun Lahir, Kamu Termasuk yang Mana? Tersedia pada https://uici.ac.id/mengenal-6-macam-generasi-di-indonesia-sesuai-tahun-lahir-kamu-termasuk-yang-mana/ diakses 28 Mei 2025 Northouse, P. G. 2021. Leadership: Theory and Practice (8th ed.). Thousand Oaks,CA: SAGE Publications. Robbins, S. P., & Judge, T. A. 2019. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat. Schein, E, Schein, P. 2017. Organizational culture and leadership (5th ed.). NewJersey: John Wiley & Sons, Inc Tapscott, D. 2009. Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your World. McGraw-Hill Education

Dalam era modern yang dipenuhi dengan teknologi canggih dan persaingan global, konsep "deep learning," "deep thinking," dan "deep action" menjadi semakin relevan dalam berbagai aspek kehidupan. Ketiganya memiliki peran penting dalam pengembangan diri, inovasi, dan pencapaian tujuan. Istilah Deep learning menjadi tren, manakala Abdul Mu’ti  menyampaikan akan menggunakan pendekatan ini dalam pembelajaran saat paparan beliau sebagai Menteri Pendidikan Dasar dan Menengah pada 6 November 2024 di Rapat Kerja DPR RI (Kemdikbud.id, 2024). Lalu pada 6 Desember 2024 muncul nama Chat AI baru yaitu DeepSeek yang berasal dari Cina yang juga segera menjadi pembicaraan di dunia digital karena kemampuannya yang di gadang-gadangkan melebihi ChatGPT yang sudah lebih dahulu lahir (Manchau, 2025). Istilah deep (mendalam) kahirnya menjadi kata yang sering didengar di awal tahun 2025. Sebelumnya juga sudah dikenal deep thinking (berpikir mendalam) sebagai bentuk kehati-hatian dan kewaspadaan dan bisa jadi digunakan juga untuk kerja lebih fokus dengan istilan deep action. Dari istilah deep learning, deep thinking dan deep action kira-kira mana yang lebih baik. Apakah salah satunya lebih unggul daripada yang lain? Artikel ini akan membahas perbedaan, keunggulan, serta bagaimana menggabungkan ketiga konsep ini untuk mencapai keberhasilan maksimal terutama pada era efisiensi anggaran paca terbitnya Instruksi Presiden Nomor 1 Tahun 2025 tentang Efisiensi Anggara Belanja Pusat dan Daerah, agar tepat dalam memilih aktivitas kerja ASN dalam menghasilkan kinerja terbaik.   1. Deep Learning: Memahami Secara Mendalam Deep learning atau pembelajaran mendalam bukan hanya cara kecerdasan buatan (AI) yang berkembang pesat saat ini untuk meningkatkan kemampuannya, tetapi juga mencerminkan bagaimana manusia dapat belajar secara intensif dan mendalam. Dalam konteks manusia, deep learning berarti proses belajar yang tidak hanya sekadar menghafal, tetapi memahami secara konseptual dan aplikatif.Dalambukunya, Deep Learning and Constructivism in Education, Fred Davis (2019) mendefinisikan deep learning sebagai proses pembelajaran yang menekankan pemahaman mendalam, di mana siswa mengaitkan informasi baru dengan pengetahuan yang sudah mereka miliki, menciptakan keterkaitan konseptual, dan mampu mengaplikasikannya dalam konteks nyata.Tujuan utama dari Deep Learning adalah menciptakan pembelajaran yang lebih mendalam, kritis, dan bermakna, dengan memperhatikan tiga elemen utama (Fitriani, 2025): Mindful Learning (Pembelajaran Sadar): Menyesuaikan pembelajaran dengan kebutuhan dan latar belakang peserta. Meaningful Learning (Pembelajaran Bermakna): Mendorong peserta berpikir kritis dan aktif dalam pembelajaran. Joyful Learning (Pembelajaran Menyenangkan): Membuat pengalaman belajar lebih menyenangkan agar peserta lebih termotivasi. Keunggulan menerapkan Deep Learning dalam pengembangan SDM diantaranya adalah: Memberikan pemahaman yang lebih dalam tentang suatu bidang ilmu. Meningkatkan kemampuan berpikir kritis dan analitis. Membantu dalam penguasaan keterampilan baru dengan lebih efektif. Langkah-langkah untuk mengimplementasi Deep Learning yang Efektif pada pengembangan SDM: Tentukan Tujuan Pembelajaran: Identifikasi bidang atau keterampilan yang ingin dikuasai. Gunakan Sumber Belajar yang Kredibel: Bacalah buku, jurnal, atau sumber terpercaya lainnya. Belajar Secara Aktif: Diskusikan dengan orang lain, ajarkan kembali kepada orang lain, atau praktikkan langsung. Latih dan Evaluasi Pemahaman: Lakukan tes atau uji coba untuk mengukur pemahaman. Konsisten dan Berkelanjutan: Pembelajaran mendalam memerlukan komitmen jangka panjang. 2. Deep Thinking: Menganalisis dengan Cermat Deep thinking atau berpikir mendalam adalah kemampuan untuk merenungkan, menganalisis, dan mengevaluasi informasi secara kritis. Broughton (2014) mengatakan berpikir mendalam adalah cara pikiran berfungsi secara alami, bukan sesuatu yang harus dipaksakan untuk dilakukan oleh pikiran. Orang yang memiliki kemampuan berpikir mendalam mampu melihat suatu permasalahan dari berbagai perspektif dan menemukan solusi inovatif. Keunggulan Deep Thinking: Meningkatkan kreativitas dan inovasi. Memudahkan dalam pengambilan keputusan yang tepat. Mengurangi kemungkinan kesalahan akibat analisis yang dangkal. Langkah-langkah untuk Deep Thinking yang Efektif: Luangkan Waktu untuk Merenung: Jangan terburu-buru mengambil keputusan. Ajukan Pertanyaan yang Mendalam: Gunakan metode seperti 5W+1H untuk mengeksplorasi suatu topik. Analisis dari Berbagai Sudut Pandang: Pertimbangkan argumen yang berbeda untuk mendapatkan perspektif yang lebih luas. Gunakan Teknik Mind Mapping: Bantu otak mengorganisasi pemikiran dengan struktur visual. Refleksi dan Evaluasi: Periksa kembali pemikiran untuk melihat apakah ada bias atau kesalahan logika. 3. Deep Action: Bertindak Secara Strategis Deep action atau tindakan mendalam adalah penerapan dari pembelajaran dan pemikiran yang telah dilakukan sebelumnya. Menurut Hochschild (1983), deep action adalah proses di mana seseorang benar-benar mengubah perasaan internalnya untuk menyesuaikan diri dengan tuntutan emosional pekerjaan. Deep action mencakup eksekusi yang penuh pertimbangan, konsisten, dan fokus pada pencapaian hasil yang diinginkan. Keunggulan Deep Action: Mengubah teori dan ide menjadi kenyataan. Mendorong produktivitas dan efektivitas. Mempercepat pencapaian tujuan dengan tindakan yang terarah. Langkah-langkah untuk Deep Action yang Efektif: Tentukan Tujuan yang Jelas: Buat rencana dengan tujuan yang spesifik dan realistis. Buat Strategi yang Tepat: Susun langkah-langkah konkret untuk mencapai hasil yang diinginkan. Terapkan dan Ukur Kemajuan: Lakukan tindakan nyata dan pantau hasilnya secara berkala. Evaluasi dan Sesuaikan: Jika perlu, lakukan perbaikan atau penyesuaian terhadap strategi yang digunakan. Tetap Konsisten dan Disiplin: Tindakan yang berkelanjutan lebih efektif daripada usaha yang sporadis. 4. Menggabungkan Ketiganya untuk Kesuksesan Optimal Daripada memilih salah satu dari ketiganya, cara terbaik adalah mengombinasikan deep learning, deep thinking, dan deep action secara seimbang. Berikut adalah beberapa langkah praktis untuk mengintegrasikannya: Pelajari secara mendalam (Deep Learning): Kembangkan pengetahuan dengan membaca, berdiskusi, dan mencari pengalaman. Renungkan dan analisis (Deep Thinking): Gunakan logika dan kreativitas untuk mengevaluasi informasi sebelum mengambil keputusan. Bertindak secara efektif (Deep Action): Terapkan pembelajaran dan pemikiran dalam bentuk tindakan nyata yang strategis. Kesimpulan Deep learning, deep thinking, dan deep action bukanlah konsep yang berdiri sendiri, melainkan saling melengkapi. Tanpa pembelajaran mendalam, pemikiran dan tindakan menjadi tidak memiliki dasar. Tanpa pemikiran mendalam, pembelajaran menjadi kurang bermakna, dan tindakan bisa tidak efektif. Tanpa tindakan mendalam, pembelajaran dan pemikiran hanya akan menjadi teori tanpa hasil nyata. Oleh karena itu, kunci kesuksesan adalah keseimbangan antara ketiganya dalam setiap aspek kehidupan.   Daftar Pustaka: Davis, F. D. 2019. Deep learning and constructivism in education. New York, NY: Academic Press. Fitriani, Meuthia Dewi. 2025. Akankah “Deep Learning” Menggantikan Kurikulum Merdeka? Diakses 17 Februari 2025, tersedia online: https://bpmpbengkulu.kemdikbud.go.id/akankah-deep-learning-menggantikan-kurikulum-merdeka/#:~:text=Apa%20Itu%20Deep%20Learning?,menyenangkan%20agar%20siswa%20lebih%20termotivasi Hamzah, Umar. 2024. Deep Learning, Abdul Mu’ti Ingin Lebih Fokus pada Penjelasan yang Mendalam. Diakses 17 Februari 2025, tersedia online: https://fajar.co.id/2024/11/08/deep-learning-abdul-muti-ingin-lebih-fokus-pada-penjelasan-yang-mendalam/ Hochschild, Arlie Russell. 1983. The managed heart: commercialization of human feeling. Berkeley: University of California Press. Manchau, Charles Henry. 2025. DeepSeek dari China Mengguncang Ekonomi AI, Dan Ini Baru Permulaan. Diakses 17 Februari 2025, tersedia online: https://id.investing.com/analysis/deepseek-dari-china-mengguncang-ekonomi-ai-dan-ini-baru-permulaan-200247619

Efesiensi Anggaran: Solusi atau Penghambat? Instruksi Presiden (Inpres) Nomor 1 Tahun 2025 tanggal 22 Januari 2025 tentang efisiensi belanja dalam pelaksanaan APBN dan APBD Tahun 2025 telah digulirkan, praktis mengubah arah kebijakan penganggaran secara signifikan baik ditingkat pusat maupun daerah. Tanda-tanda efisiensi belanja ini sebenarnya mulai terlihat sejak terbitnya Surat Menteri Keuangan Nomor S-1023/MK.02/2024 tertanggal 7 November 2024 yang memangkas 50% anggaran perjalanan dinas. Sejak Inpres diberlakukan hari itu, para kepala instansi dan Aparatur Sipil Negara (ASN) mulai tingkat pusat sampai daerah sebagai pelaksana kebijakan disibukan dengan agenda rapat, mencari celah bagian-bagian yang harus dipotong, bahkan ada yang harus dibekukan dari setiap mata anggaran. Anggaran yang harus diefisiensi meliputi belanja operasional perkantoran, pemeliharaan, perjalanan dinas, bantuan pemerintah, pembangunan infrastruktur hingga pengadaan peralatan dan  mesin. Sementara itu, belanja pegawai dan bantuan sosial dikecualikan dari efisiensi. Target Pemerintah dalam efisiensi anggaran adalah sebesar Rp 306,69 triliun melalui pemangkasan belanja non prioritas. Kebijakan ini bertujuan mengurangi pemborosan dan mengalokasikan anggaran secara lebih bijak, disisi lain efisiensi diharapkan dapat meningkatkan efektivitas penggunaan anggaran. Faktanya pemangkasan belanja dengan sendirinya berpotensi menjadi tantangan bagi sektor-sektor tertentu yang bergantung pada anggaran pemerintah. Muncul pertanyaan: apakah kebijakan efisiensi ini benar-benar solusi, atau justru berisiko menghambat pertumbuhan dan pembangunan jangka panjang? Sampai tulisan ini dibuat, salah satu aspek yang terdampak signifikan terjadi pada instansi yang bertanggung jawab terhadap pengembangan SDM ASN yakni adanya pemangkasan anggaran pengembangan SDM aparatur hingga 40%. Angka ini cukup besar, terutama jika mengingat anggaran pendidikan dan pelatihan telah mengalami penurunan dari tahun ke tahun, padahal jika dilihat untuk kepentingan jangka panjang maka pengembangan SDM merupakan program strategis yang harus diprioritaskan. Perlu dipahami bahwa disektor pengembangan SDM ASN, efisiensi anggaran dapat memengaruhi kualitas pelatihan dan penelitian, pengembangan tenaga pengajar atau penelitihingga kelengkapan penting seperti media pelatihan atau penelitian berbasis praktek.Jika anggaran pelatihan dan penelitian di instansi Pemerintah dikurangi, berisiko pada penurunan kompetensi di bidang inovasi dan pelayanan publik. Padahal dengan fungsinya sebagai pelayan publik harusnya ASN dapat berinovasi agar pelayanan kepada publik menjadi lebih baik dan bermanfaat bagi masyarakat, sebagaimana di atur dalam Peraturan Menteri PAN RB Nomor 30 Tahun 2014 tentang inovasi pelayanan publik. Inovasi adalah ibarat Pelita, jika pelita redup maka akan berimbas pada redupnya pelayanan publik. Inovasi adalah pendorong utama kemajuan pada lembaga-lembaga pemerintah. Tanpa pengembangan SDM yang profesional dan inovatif, Indonesia berpotensi akan mengalami hambatan dalam meraih target pemerintahan yang berkelas dunia serta indonesia emas pada tahun 2045 mendatang.   Tawaran Solusi Pengembangan SDM ASN Meskipun badai efesiensi anggaran telah menyebabkan pemangkasan anggaran pengembangan SDM, namun tidak boleh ada kata menyerah atau malah meratapinya, sebaliknya efesiensi harus dipandang sebagai tantangan bahwa efektivitas penggunaan anggaran bisa kita lakukan dengan sebaik-baiknya. Mencari solusi terbaik yang secara komprehensif tidak mengurangi kualitas maupun kuantitas pengembangan SDM ASN harus segera dilakukan, berikut beberapa solusi yang dapat dilakukan untuk pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) Aparatur Sipil Negara (ASN) meskipun dengan anggaran terbatas yang dapat dikelompokan menjadi solusi internal, solusi eksternal dan solusi kreatif: 1. Solusi Internal Pertukaran Pengetahuan: Mengadakan sesi pertukaran pengetahuan antar ASN untuk berbagi pengalaman dan pengetahuan. Mentorship: Menunjuk ASN senior sebagai mentor untuk membimbing ASN junior dalam pengembangan kemampuan. Rotasi Jabatan: Mengadakan rotasi jabatan untuk memberikan kesempatan ASN mengembangkan kemampuan di bidang lain. Penggunaan Sumber Daya Internal: Menggunakan sumber daya internal seperti perpustakaan, laboratorium, dan fasilitas lainnya untuk pengembangan SDM. 2. Solusi Eksternal Kerja Sama dengan Institusi Lain: Mengadakan kerja sama dengan institusi lain seperti universitas, lembaga pelatihan, dan organisasi profesional untuk mengakses sumber daya dan pengetahuan. Mengikuti Pelatihan Online: Mengikuti pelatihan online yang gratis atau berbayar untuk mengembangkan kemampuan ASN. Mengikuti Konferensi dan Seminar: Mengikuti konferensi dan seminar yang relevan dengan bidang ASN untuk mengembangkan pengetahuan dan jaringan. Menggunakan Sumber Daya Online: Menggunakan sumber daya online seperti artikel, blog, dan video untuk mengembangkan pengetahuan ASN. Magang: Mengirimkan pegawai untuk magang di instansi lain untuk meningkatkan kompetensi bidang tertentu dengan waktu yang ditentukan. 3. Solusi Kreatif Mengadakan Kompetisi: Mengadakan kompetisi internal untuk mengembangkan kemampuan ASN dan meningkatkan motivasi. Mengadakan Proyek Pilot: Mengadakan proyek pilot untuk mengembangkan kemampuan ASN dan meningkatkan inovasi. Menggunakan Teknologi: Menggunakan teknologi seperti aplikasi, platform, dan alat untuk mengembangkan kemampuan ASN dan meningkatkan efisiensi. Mengadakan Kolaborasi: Mengadakan kolaborasi dengan ASN lain untuk mengembangkan kemampuan dan meningkatkan jaringan. Sikap Optimis Mencapai Tujuan Untuk mengakhiri tulisan ini, sebagai pengingat bahwa kebijakan efesiensi anggaran merupakan tantangan yang harus kita hadapi, tidak ada pilihan lain, kita harus tetapfokus pada tujuan yakni dengan menetapkan tujuan yang jelas, tentukan apa yang ingin dicapai dalam pengembangan SDM ASN, serta prioritaskan kebutuhan, lakukan identifikasi kebutuhan yang paling penting dan fokus pada pengembangan yang paling dibutuhkan. Menggunakan Sumber Daya yang Ada dengan cara memanfaatkan sumber daya internal, gunakan sumber daya yang sudah ada di dalam organisasi, seperti mentorship, pelatihan internal, dan pertukaran pengetahuan. Lakukan kerja sama dengan institusi lain dengan cara cari kerja sama dengan institusi lain yang memiliki sumber daya yang relevan. Menggunakan Teknologi, dengan cara gunakan teknologi untuk mengakses sumber daya pengembangan SDM yang lebih luas, seperti pelatihan online, webinar, dan aplikasi pengembangan SDM, serta membuat konten sendiri dengan membuat konten pengembangan SDM sendiri, seperti video, artikel, dan modul pelatihan.   Mengembangkan Kreativitas, mencari solusi kreatif untuk mengatasi keterbatasan anggaran, seperti mengadakan pelatihan di tempat kerja, magang atau menggunakan sumber daya yang sudah ada serta mendorong inovasi dan kreativitas di dalam organisasi untuk mengembangkan solusi yang lebih efektif dan efisien. Mengembangkan sikap optimis dengan tetap fokus pada kemungkinan yang ada, bukan pada keterbatasan. Mengembangkan mentalitas positif dengan cara mengembangkan mentalitas positif dan optimis untuk menghadapi tantangan,serta mendorong kolaborasi, komunikasi secara intensif dan terbuka serta kerja sama di dalam organisasi untuk mengembangkan solusi yang lebih efektif dengan melibatkan seluruh stakeholder yang dimiliki.   Referensi: https://birokratmenulis.org/efisiensi-anggaran-penghematan-berisiko/ https://www.kompasiana.com/ajengrahmasafitri7001/67a624b134777c5b5a0d8c82/efisiensi-di-mata-seorang-abdi-ambisi-basa-basi-atau-sebuah-misi?page=3&page_images=1 Peraturan Menteri PAN RB Nomor 30 Tahun 2014 tentang inovasi pelayanan publik Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No. 25 Tahun 2019 tentang Pengembangan Inovasi PNS